Khả năng lãnh đạo (Leadership)

"Người mạnh nhất không bao giờ đủ mạnh để luôn là người kiểm soát, trừ phi anh ta biến sức mạnh thành quyền lợi và phục tùng thành nghĩa vụ".

- Jean Jacques Rousseau

Khả năng lãnh đạo (Leadership)

(Năng lực) Lãnh đạo, hay (Khả năng) Lãnh đạo (tiếng Anh: Leadership) là một quá trình ảnh hưởng xã hội trong đó một người có thể tranh thủ sự giúp đỡ và hỗ trợ của người khác để hoàn thành một nhiệm vụ chung và có đạo đức.

Lãnh đạo vừa là một lĩnh vực nghiên cứu vừa là một Kỹ năng thực tế, bao gồm khả năng của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức để Lãnh đạo, gây ảnh hưởng hoặc hướng dẫn các cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ tổ chức khác. Lãnh đạo thường được coi là một thuật ngữ gây tranh cãi. Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này.

Người lãnh đạo (The Leader) - thúc đẩy sự chuyển động/thay đổi ở những người khác - Người đi theo (The Followers). Do đó, về cơ bản, Lãnh đạo có thể được định nghĩa là một mối quan hệ quyền lực có ảnh hưởng trong đó quyền lực của một bên.

Liên hệ

I- QUAN ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO TRONG LỊCH SỬ:

Các nghiên cứu về Lãnh đạo đã tạo ra các Lý thuyết Lãnh đạo liên quan đến (ví dụ) đặc điểm, tương tác tình huống, chức năng, hành vi, quyền lực, tầm nhìn và giá trị, uy tín và trí thông minh.

Học thuyết Thiên mệnh của Trung Quốc cho rằng, Nhà cai trị cần phải cai trị một cách công bằng, và: cấp dưới có quyền lật đổ các Hoàng đế dường như không có sự trừng phạt của thần thánh.

Các Nhà tư tưởng về Chế độ Quý tộc đã mặc nhiên công nhận rằng, Khả năng Lãnh đạo phụ thuộc vào "Dòng máu xanh" (Blue blood) hoặc "Gen" (Genes) của mỗi người Chế độ quân chủ có quan điểm cực đoan về cùng một ý tưởng, và có thể ủng hộ những khẳng định của mình chống lại những tuyên bố của giới quý tộc đơn thuần bằng cách viện dẫn sự trừng phạt của thần thánh (xem quyền thiêng liêng của các vị vua ).

Các Nhà lý thuyết nghiêng về dân chủ hơn đã chỉ ra các ví dụ về các Nhà lãnh đạo trọng dụng nhân tài, chẳng hạn như các thống chế thời Napoléon thu lợi từ sự nghiệp mở ra cho Nhân tài.

Trong dòng suy nghĩ độc đoán, những người theo Chủ nghĩa truyền thống nhớ lại Vai trò Lãnh đạo của Roman Pater Familias (Người đứng đầu trong Gia đinh La Mã). Mặt khác, tư duy nữ quyền có thể phản đối những mô hình như Chế độ gia trưởng và chống lại chúng "sự hướng dẫn đồng cảm, đáp ứng và đồng thuận về mặt cảm xúc, đôi khi được liên kết với chế độ mẫu hệ ".

"So với truyền thống La Mã, quan điểm của Nho giáo về 'sống đúng' liên quan rất nhiều đến lý tưởng của nhà lãnh đạo học giả (nam giới) và quy tắc nhân từ của ông, được củng cố bởi truyền thống hiếu thảo”.

Lãnh đạo là vấn đề của trí thông minh, sự đáng tin cậy, lòng nhân đạo, lòng dũng cảm và kỷ luật... Chỉ dựa vào trí thông minh mới dẫn đến nổi loạn. Thực hành lòng nhân đạo một mình dẫn đến sự yếu đuối. Cố định vào niềm tin dẫn đến sự điên rồ. Sự phụ thuộc vào sức mạnh của lòng dũng cảm dẫn đến bạo lực. Kỷ luật quá mức và sự nghiêm khắc trong mệnh lệnh dẫn đến sự tàn ác. Khi có đầy đủ năm đức tính, mỗi đức tính phù hợp với chức năng của mình, thì người đó có thể làm Lãnh đạo - Jia Lin, trong bình luận về Binh pháp Tôn Tử.

Machiavelli's The Prince, được viết vào đầu Thế kỷ 16, cung cấp cẩm nang cho những Người cai trị ("Hoàng tử" hoặc "Bạo chúa" theo thuật ngữ của Machiavelli) để giành và giữ quyền lực.

Trước thế kỷ 19, khái niệm Lãnh đạo ít liên quan hơn so với ngày nay - xã hội mong đợi và đạt được sự tôn trọng và phục tùng theo truyền thống đối với các Lãnh chúa, Vua chúa, Thợ thủ công và Chủ nô. Từ điển tiếng Anh Oxford chỉ truy tìm từ "Lãnh đạo" trong tiếng Anh từ năm 1821).

Về mặt lịch sử, công nghiệp hóa, phản đối chế độ cũ và loại bỏ dần Chế độ nô lệ trong Chattel có nghĩa là một số tổ chức mới đang phát triển (quốc gia - các nước cộng hòa, các tập đoàn thương mại) đã phát triển nhu cầu về một mô hình mới để mô tả đặc điểm của các chính trị gia được bầu và những người sử dụng lao động cấp việc làm - do đó, sự phát triển và lý thuyết hóa ý tưởng về "Lãnh đạo". Mối quan hệ chức năng giữa các Nhà lãnh đạo và những người theo dõi có thể vẫn còn, nhưng thuật ngữ (có lẽ uyển ngữ) được chấp nhận đã thay đổi.

Từ Thế kỷ 19 cũng vậy, sự phát triển của tư tưởng vô chính phủ đã đặt ra câu hỏi về toàn bộ khái niệm Lãnh đạo. Một phản ứng đối với sự phủ nhận chủ nghĩa tinh hoa này là Chủ nghĩa Lênin - Lênin (1870-1924) yêu cầu một nhóm tinh hoa gồm những cán bộ có kỷ luật hành động như đội tiên phong của một cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa, đưa chế độ chuyên chính vô sản vào sự tồn tại.

Các quan điểm lịch sử khác về Lãnh đạo đã đề cập đến sự tương phản dường như giữa Lãnh đạo thế tục và tôn giáo. Các Học thuyết của Caesaro - Giáo hoàng đã tái diễn và bị những người gièm pha trong nhiều thế kỷ. Quan điểm của Cơ đốc nhân về Khả năng Lãnh đạo thường nhấn mạnh đến việc quản lý các nguồn lực do Đức Chúa Trời cung cấp - con người và vật chất - và việc triển khai chúng theo kế hoạch của Đức Chúa Trời. 

 

II- CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO:

1- Lịch sử phương Tây cổ đại:

Việc tìm kiếm các đặc điểm hoặc đặc điểm của các Nhà lãnh đạo đã tiếp tục trong nhiều thế kỷ. Các tác phẩm triết học từ Plato 's Republic đến Plutarch's Lives đã khám phá câu hỏi: "Những phẩm chất nào phân biệt một cá nhân với tư cách là một Nhà lãnh đạo?" Cơ sở cho việc tìm kiếm này là sự thừa nhận sớm về tầm quan trọng của Khả năng Lãnh đạo và giả định rằng, Khả năng Lãnh đạo bắt nguồn từ những đặc điểm mà một số cá nhân sở hữu. Ý tưởng cho rằng Khả năng Lãnh đạo dựa trên các thuộc tính cá nhân được gọi là "Lý thuyết đặc điểm của Lãnh đạo".

Một số công trình trong Thế kỷ 19 - khi quyền lực truyền thống của các quân vương, lãnh chúa và giám mục bắt đầu suy yếu - đã khám phá lý thuyết đặc điểm một cách chi tiết: đặc biệt lưu ý các bài viết của Thomas Carlyle và Francis Galton, những công trình của họ đã thúc đẩy hàng thập kỷ nghiên cứu. Trong Anh hùng và Sự tôn thờ anh hùng (1841), Carlyle đã xác định tài năng, kỹ năng và đặc điểm thể chất của những người đàn ông vươn lên nắm quyền.

Thiên tài cha truyền con nối của Galton (1869) đã kiểm tra phẩm chất Lãnh đạo trong gia đình của những người đàn ông quyền lực. Sau khi chỉ ra rằng, số lượng những người họ hàng nổi tiếng giảm đi khi sự tập trung của ông chuyển từ những người họ hàng cấp một sang cấp hai, Galton kết luận rằng, Khả năng Lãnh đạo là do di truyền. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không phải được phát triển. Cả hai tác phẩm đáng chú ý này đều ủng hộ quan điểm ban đầu cho quan điểm cho rằng Khả năng Lãnh đạo bắt nguồn từ những đặc điểm của một Nhà lãnh đạo.

Cecil Rhodes (1853-1902) tin rằng, tinh thần Lãnh đạo vì cộng đồng có thể được nuôi dưỡng bằng cách xác định những người trẻ tuổi có "sức mạnh đạo đức của tính cách và bản năng Lãnh đạo", và giáo dục họ trong các bối cảnh (chẳng hạn như môi trường đại học của Đại học Oxford ) mà phát triển thêm các đặc điểm như vậy. Mạng lưới quốc tế của các Nhà lãnh đạo như vậy có thể giúp thúc đẩy sự hiểu biết quốc tế và giúp "làm cho chiến tranh trở nên bất khả thi". Tầm nhìn về lãnh đạo này là nền tảng cho việc tạo ra Học bổng Rhodes, đã giúp hình thành các quan niệm về lãnh đạo kể từ khi được thành lập vào năm 1903.

2- Lý thuyết thay thế:

Vào cuối những năm 1940 và đầu những năm 1950, một loạt các đánh giá định tính về những nghiên cứu này, ví dụ: Bird (1940) Stogdill (1948), Mann (1959), đã khiến các Nhà nghiên cứu có một cái nhìn hoàn toàn khác về các động lực thúc đẩy sự lãnh đạo. Khi xem xét các tài liệu hiện có, Stogdill và Mann nhận thấy rằng, trong khi một số đặc điểm là phổ biến trong một số nghiên cứu, bằng chứng tổng thể cho thấy rằng Người lãnh đạo trong một tình huống có thể không nhất thiết phải là Nhà lãnh đạo trong các tình huống khác.

Sau đó, Khả năng Lãnh đạo không còn được coi là một đặc điểm cá nhân lâu dài, vì các phương pháp tiếp cận theo tình huống thừa nhận rằng, các cá nhân có thể hiệu quả trong một số tình huống nhất định, nhưng không hiệu quả trong các tình huống khác. Sau đó, trọng tâm chuyển từ đặc điểm của các nhà lãnh đạo sang điều tra các hành vi hiệu quả của Nhà lãnh đạo. Cách tiếp cận này thống trị phần lớn Lý thuyết Lãnh đạo (Leadership Theories) và nghiên cứu trong vài thập kỷ tới.

3- Sự tái xuất hiện của Lý thuyết đặc điểm:

Các phương pháp và phép đo mới đã được phát triển sau những đánh giá có ảnh hưởng này mà cuối cùng sẽ thiết lập lại Lý thuyết đặc điểm như một cách tiếp cận khả thi để nghiên cứu về Lãnh đạo. Ví dụ, những cải tiến trong việc sử dụng phương pháp thiết kế nghiên cứu luân phiên của các nhà nghiên cứu cho phép các nhà nghiên cứu thấy rằng các cá nhân có thể và thực sự nổi lên như những Nhà lãnh đạo trong nhiều tình huống và nhiệm vụ khác nhau.

Ngoài ra, trong những năm 1980, những tiến bộ về thống kê đã cho phép các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích tổng hợp, trong đó họ có thể phân tích định lượng và tóm tắt những phát hiện từ một loạt các nghiên cứu. Sự ra đời này cho phép các nhà lý thuyết đặc điểm tạo ra một bức tranh toàn cảnh về nghiên cứu Lãnh đạo trước đây thay vì dựa vào các đánh giá định tính trong quá khứ. Được trang bị các phương pháp mới, các nhà nghiên cứu về Lãnh đạo đã tiết lộ những điều sau:

Các cá nhân có thể và thực sự nổi lên như những Nhà lãnh đạo trong nhiều tình huống và nhiệm vụ khác nhau.

Mối quan hệ quan trọng tồn tại giữa sự xuất hiện của Lãnh đạo và những đặc điểm cá nhân như:

Trong khi lý thuyết về đặc điểm của Lãnh đạo chắc chắn đã trở lại phổ biến, sự tái xuất hiện của nó không đi kèm với sự gia tăng tương ứng trong các khung khái niệm phức tạp.

Cụ thể, Zaccaro (2007) lưu ý rằng lý thuyết đặc điểm vẫn:

[1] Thông minh,
[2] Điều chỉnh,
[3] Hướng ngoại,
[4] Tận Tâm,
[5] Cởi mở để trải nghiệm,
[6] Năng lực bản thân nói chung.

Tập trung vào một tập hợp nhỏ các thuộc tính cá nhân chẳng hạn như đặc điểm tính cách " Big Five ", mà bỏ qua khả năng nhận thức, động cơ, giá trị, kỹ năng xã hội, chuyên môn và kỹ năng giải quyết vấn đề.

Không xem xét các mẫu hoặc sự tích hợp của nhiều thuộc tính.

Không phân biệt giữa các thuộc tính Lãnh đạo thường không dễ uốn nắn theo thời gian và những thuộc tính được hình thành và bị ràng buộc bởi các ảnh hưởng của tình huống.

Đừng xem xét các thuộc tính của nhà Lãnh đạo ổn định giải thích như thế nào đối với sự đa dạng trong hành vi cần thiết để Lãnh đạo hiệu quả.

4- Cách tiếp cận mẫu thuộc tính:

Xem xét những lời chỉ trích về lý thuyết đặc điểm được nêu ở trên, một số nhà nghiên cứu đã bắt đầu áp dụng một quan điểm khác về sự khác biệt cá nhân của Nhà lãnh đạo - cách tiếp cận mô hình thuộc tính của Nhà lãnh đạo.

Trái ngược với cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận mô hình thuộc tính của Nhà lãnh đạo dựa trên lập luận của các nhà lý thuyết rằng ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến kết quả được hiểu rõ nhất bằng cách coi người đó là một tổng thể tích hợp chứ không phải là tổng của các biến riêng lẻ.

Nói cách khác, cách tiếp cận mẫu thuộc tính của Nhà lãnh đạo lập luận rằng các chòm sao tích hợp hoặc sự kết hợp của những khác biệt cá nhân có thể giải thích sự khác biệt đáng kể trong cả sự xuất hiện của Nhà lãnh đạo và hiệu quả của Nhà lãnh đạo ngoài những gì được giải thích bởi các thuộc tính đơn lẻ hoặc bởi sự kết hợp cộng gộp của nhiều thuộc tính.

5- Lý thuyết về hành vi Lãnh đạo và Lý thuyết Phong cách Lãnh đạo:

Hành vi lãnh đạo: Đáp lại những lời chỉ trích ban đầu về cách tiếp cận đặc điểm, các Nhà lý thuyết bắt đầu nghiên cứu Lãnh đạo như một tập hợp các hành vi, đánh giá hành vi của các Nhà lãnh đạo thành công, xác định phân loại hành vi và xác định các phong cách Lãnh đạo rộng rãi. Ví dụ: David McClelland cho rằng, Khả năng Lãnh đạo cần có một cá tính mạnh mẽ với cái tôi tích cực được phát triển tốt. Để Lãnh đạo, sự tự tin và lòng tự trọng cao là hữu ích, thậm chí có thể cần thiết.

Phong cách lãnh đạo: Kurt Lewin, Ronald Lipitt và Ralph White đã phát triển vào năm 1939 một công trình nghiên cứu chuyên đề về ảnh hưởng của các Phong cách Lãnh đạo và hiệu suất. Các nhà nghiên cứu đã đánh giá hiệu suất của các nhóm nam sinh mười một tuổi trong các loại môi trường làm việc khác nhau. Trong mỗi nhóm, Người lãnh đạo thực hiện ảnh hưởng của mình đối với kiểu ra quyết định của nhóm, khen và chê (phản hồi) và quản lý các nhiệm vụ của nhóm (quản lý dự án) theo ba phong cách: Độc đoán, Dân chủ và Tự do.

Năm 1945, Đại học Bang Ohio tiến hành một nghiên cứu điều tra những hành vi có thể quan sát được của các Nhà lãnh đạo hiệu quả. Sau đó, họ sẽ xác định xem những hành vi cụ thể này có phản ánh hiệu quả Lãnh đạo hay không. Họ có thể thu hẹp những phát hiện của mình thành hai điểm khác biệt có thể xác định được Chiều thứ nhất được xác định là "cấu trúc khởi đầu", mô tả cách một Nhà lãnh đạo giao tiếp rõ ràng và chính xác với cấp dưới, xác định mục tiêu và xác định cách thức thực hiện các nhiệm vụ. Đây được coi là những hành vi "định hướng nhiệm vụ". Khía cạnh thứ hai là "sự cân nhắc", cho thấy khả năng của Nhà lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp dưới của họ, để thiết lập một hình thức tin tưởng lẫn nhau. Đây được coi là những hành vi "định hướng xã hội".

Nghiên cứu của Bang Michigan, được tiến hành vào những năm 1950, đã tiến hành các cuộc điều tra sâu hơn và phát hiện ra mối tương quan tích cực giữa các hành vi và hiệu quả lãnh đạo. Mặc dù họ có những phát hiện tương tự như các nghiên cứu của Bang Ohio, nhưng họ cũng đóng góp một hành vi bổ sung được xác định ở các Nhà lãnh đạo: Hành vi tham gia, hay còn gọi là "Lãnh đạo phục vụ" (Servant Leadership), hoặc cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định nhóm và khuyến khích cấp dưới đóng góp ý kiến. Điều này đòi hỏi phải tránh kiểm soát các kiểu Lãnh đạo và cho phép nhiều tương tác cá nhân hơn giữa các Nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ.

Mô hình lưới quản lý cũng dựa trên lý thuyết hành vi. Mô hình được Robert Blake và Jane Mouton phát triển vào năm 1964 và đề xuất năm (05) Phong cách Lãnh đạo khác nhau, dựa trên mối quan tâm của Nhà lãnh đạo đối với mọi người và mối quan tâm của họ đối với việc đạt được mục tiêu.

6- Lý thuyết Củng cố tích cực:

BF Skinner là cha đẻ của việc Sửa đổi Hành vi (Behavior Modification) và đã phát triển khái niệm Củng cố tích cực (Positive Reinforcement). Củng cố tích cực xảy ra khi một kích thích tích cực được đưa ra để đáp lại một hành vi, làm tăng khả năng xảy ra hành vi đó trong tương lai.

Ví dụ: về cách củng cố tích cực có thể được sử dụng trong môi trường kinh doanh: Giả sử khen ngợi là một củng cố tích cực cho một nhân viên cụ thể. Nhân viên này không đi làm đúng giờ mỗi ngày. Người quản lý quyết định khen ngợi nhân viên đi làm đúng giờ mỗi ngày nhân viên thực sự đi làm đúng giờ. Kết quả là, nhân viên đi làm đúng giờ thường xuyên hơn vì nhân viên thích được khen ngợi.

Trong ví dụ này, khen ngợi (kích thích) là một yếu tố củng cố tích cực cho nhân viên này bởi vì nhân viên này đi làm đúng giờ (hành vi) thường xuyên hơn sau khi được khen ngợi vì đã đi làm đúng giờ. Sự củng cố tích cực do Skinner đặt ra cho phép một hành vi được lặp lại theo cách tích cực, và mặt khác, sự củng cố tiêu cực được lặp lại theo cách không hợp lý bằng cách tích cực.

Việc sử dụng củng cố tích cực là một kỹ thuật thành công và đang phát triển được các Nhà lãnh đạo sử dụng để thúc đẩy và đạt được những hành vi mong muốn từ cấp dưới. Các tổ chức như Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell và Emery Air Freight đều đã sử dụng củng cố tích cực để tăng năng suất.

Nghiên cứu thực nghiệm trong 20 năm qua cho thấy rằng Lý thuyết củng cố tích cực có hiệu suất tăng 17%. Ngoài ra, nhiều kỹ thuật củng cố chẳng hạn như sử dụng lời khen ngợi không tốn kém, mang lại hiệu suất cao hơn với chi phí thấp hơn.

7- Lý thuyết tình huống và Lý thuyết dự phòng:

Lý thuyết tình huống: cũng xuất hiện như một phản ứng đối với Lý thuyết đặc điểm Lãnh đạo. Các nhà khoa học xã hội lập luận rằng, lịch sử không chỉ là kết quả của sự can thiệp của những vĩ nhân như Carlyle đã gợi ý. Herbert Spencer (1884) (và Karl Marx ) nói rằng, thời thế tạo ra con người chứ không phải ngược lại.

Lý thuyết này giả định rằng, các tình huống khác nhau đòi hỏi những đặc điểm khác nhau; Theo nhóm lý thuyết này, không tồn tại hồ sơ tâm lý tối ưu duy nhất của một Nhà lãnh đạo. Theo lý thuyết, "những gì một cá nhân thực sự làm khi đóng vai trò là một Nhà lãnh đạo phần lớn phụ thuộc vào đặc điểm của tình huống mà người đó hoạt động”.

Một số nhà lý thuyết bắt đầu tổng hợp các cách tiếp cận đặc điểm và tình huống. Dựa trên nghiên cứu của Lewin và cộng sự, các học giả bắt đầu bình thường hóa các mô hình mô tả về môi trường Lãnh đạo, xác định ba (03) Phong cách Lãnh đạo và xác định những tình huống mà mỗi phong cách hoạt động tốt hơn.

Ví dụ: Phong cách Lãnh đạo độc đoán ( được chấp thuận trong thời kỳ khủng hoảng nhưng không thu phục được “nhân tâm” của cấp dưới trong công tác quản lý hàng ngày; Phong cách lãnh đạo dân chủ phù hợp hơn trong những tình huống cần xây dựng sự đồng thuận; Phong cách Lãnh đạo Laissez-Faire được đánh giá cao về mức độ tự do mà nó mang lại, nhưng vì các Nhà lãnh đạo không "chịu trách nhiệm", họ có thể bị coi là thất bại trong các vấn đề tổ chức kéo dài hoặc hóc búa.

Do đó, các nhà lý thuyết đã định nghĩa phong cách Lãnh đạo là tùy thuộc vào tình huống, đôi khi được phân loại là lý thuyết ngẫu nhiên. Ba (03) Lý thuyết Lãnh đạo ngẫu nhiên xuất hiện nổi bật hơn trong những năm gần đây: Mô hình dự phòng (Fiedler Contingency Model), Mô hình quyết định Vroom-Yetton (Vroom-Yetton Decision Model), và: Lý thuyết con đường - mục tiêu (The Path-Goal Theory).

Mô hình dự phòng (The Fiedler Contingency Model): Fiedler dựa trên hiệu quả của Nhà lãnh đạo dựa trên cái mà Fred Fiedler gọi là tình huống dự phòng. Điều này là kết quả của sự tương tác giữa Phong cách Lãnh đạo và sự thuận lợi của tình huống (sau này được gọi là khả năng kiểm soát tình huống). Lý thuyết xác định hai (02) loại Nhà lãnh đạo: [1] những người có xu hướng hoàn thành nhiệm vụ bằng cách phát triển mối quan hệ tốt với nhóm (định hướng theo mối quan hệ) và: [2] những người có mối quan tâm hàng đầu là thực hiện nhiệm vụ (định hướng theo nhiệm vụ).

Theo Fiedler, không có Nhà lãnh đạo lý tưởng. Cả Nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ và định hướng theo mối quan hệ đều có thể hiệu quả nếu định hướng lãnh đạo của họ phù hợp với tình huống. Khi có mối quan hệ giữa Lãnh đạo và thành viên tốt, nhiệm vụ được tổ chức chặt chẽ và quyền lực của vị trí Lãnh đạo cao, tình hình được coi là "tình thế thuận lợi". Fiedler nhận thấy rằng, các Nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ hiệu quả hơn trong các tình huống cực kỳ thuận lợi hoặc không thuận lợi, trong khi các Nhà lãnh đạo định hướng theo mối quan hệ hoạt động tốt nhất trong các tình huống có mức độ thuận lợi trung bình.

Mô hình quyết định Vroom-Yetton (Vroom-Yetton Decision Model): Victor Vroom, cộng tác với Phillip Yetton (1973) và sau đó là Arthur Jago (1988), đã phát triển một nguyên tắc phân loại để mô tả các tình huống Lãnh đạo, được sử dụng trong một mô hình quyết định chuẩn tắc trong đó các Phong cách Lãnh đạo được kết nối với các biến tình huống, xác định cách tiếp cận nào phù hợp hơn với tình huống nào. Cách tiếp cận này mới lạ vì nó ủng hộ ý tưởng rằng: cùng một người quản lý có thể dựa vào các cách tiếp cận ra quyết định nhóm khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của từng tình huống. Mô hình này sau đó được gọi là lý thuyết dự phòng tình huống.

Lý thuyết Lãnh đạo con đường - mục tiêu (The path-goal Theory of Leadership): được phát triển bởi Robert House (1971) và dựa trên lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Theo House, bản chất của lý thuyết là "đề xuất meta mà các Nhà lãnh đạo, để có hiệu quả, tham gia vào các hành vi bổ sung cho môi trường và khả năng của cấp dưới theo cách bù đắp cho những thiếu sót và là công cụ cho sự hài lòng của cấp dưới và cá nhân và hiệu suất của đơn vị công việc”. Lý thuyết xác định bốn hành vi Lãnh đạo, định hướng thành tích, chỉ thị, tham gia và hỗ trợ, phụ thuộc vào các yếu tố môi trường và đặc điểm của người theo dõi. Trái ngược với mô hình ngẫu nhiên Fiedler, Mô hình Con đường - Mục tiêu cho rằng bốn (04) hành vi Lãnh đạo là linh hoạt và các Nhà lãnh đạo có thể áp dụng bất kỳ hành vi nào trong bốn hành vi này tùy thuộc vào yêu cầu của tình huống. Mô hình Con đường - Mục tiêu có thể được phân loại thành lý thuyết ngẫu nhiên, vì nó phụ thuộc vào hoàn cảnh và như Lý thuyết lãnh đạo giao dịch, vì lý thuyết này nhấn mạnh hành vi có đi có lại giữa Nhà lãnh đạo và cấp dưới.

8- Lý thuyết Lãnh đạo chức năng:

Lý thuyết lãnh đạo chức năng (Functional Leadership Theory), của Hackman & Walton (1986); McGrath (1962); Adair (1988); Kouzes & Posner (1995), là một Lý thuyết đặc biệt hữu ích để giải quyết các hành vi Lãnh đạo cụ thể được kỳ vọng sẽ đóng góp vào hiệu quả của tổ chức hoặc đơn vị. Lý thuyết này lập luận rằng, công việc chính của Người lãnh đạo là đảm bảo rằng bất cứ điều gì cần thiết cho nhu cầu của nhóm đều được quan tâm; do đó, một Nhà lãnh đạo có thể được cho là đã hoàn thành tốt công việc của họ khi họ đóng góp vào hiệu quả và sự gắn kết của nhóm (Fleishman và cộng sự, 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Trong khi Lý thuyết Lãnh đạo chức năng thường được áp dụng cho Lãnh đạo nhóm (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), nó cũng đã được áp dụng hiệu quả cho Lãnh đạo tổ chức rộng lớn hơn (Zaccaro, 2001).

Khi tóm tắt tài liệu về Lãnh đạo chức năng (xem Kozlowski và Cộng sự (1996), Zaccaro và Cộng sự (2001), Hackman và Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morge (2005), Klein, Zeigert, Knight và Xiao (2006) đã quan sát thấy: năm (05) chức năng rộng lớn mà một Nhà lãnh đạo thực hiện khi thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Các chức năng này bao gồm: [1] giám sát môi trường, [2] tổ chức các hoạt động cấp dưới, [3] giảng dạy và huấn luyện cấp dưới, [4] thúc đẩy người khác, và: [5} can thiệp tích cực vào công việc của nhóm.

Một loạt các hành vi Lãnh đạo dự kiến ​​sẽ tạo thuận lợi cho các chức năng này. Trong công việc ban đầu xác định hành vi của Nhà lãnh đạo, Fleishman (1953) đã quan sát thấy rằng, cấp dưới cảm nhận hành vi của người giám sát của họ theo hai (02) phạm trù rộng được gọi là sự cân nhắc và cấu trúc khởi xướng. Cân nhắc bao gồm hành vi liên quan đến việc thúc đẩy các mối quan hệ hiệu quả. Ví dụ về hành vi như vậy sẽ bao gồm thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới hoặc hành động theo cách hỗ trợ đối với người khác. Cấu trúc khởi xướng liên quan đến các hành động của Người lãnh đạo tập trung đặc biệt vào việc hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có thể bao gồm làm rõ vai trò, thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện và yêu cầu cấp dưới chịu trách nhiệm với các tiêu chuẩn đó.

9- Lý thuyết tâm lý tích hợp:

Lý thuyết Tâm lý tích hợp về Lãnh đạo (The Integrated Psychological Theory of Leadership): là một nỗ lực để tích hợp các điểm mạnh của các lý thuyết cũ hơn (tức là các đặc điểm, hành vi/phong cách, tình huống và chức năng) đồng thời giải quyết các hạn chế của chúng, giới thiệu một yếu tố mới - nhu cầu của các Nhà lãnh đạo để phát triển sự hiện diện, thái độ Lãnh đạo của họ. đối với người khác và tính linh hoạt trong hành vi bằng cách thực hành làm chủ tâm lý. Nó cũng cung cấp một nền tảng cho các Nhà lãnh đạo muốn áp dụng các triết lý về lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo đích thực.

Lý thuyết tâm lý tích hợp bắt đầu thu hút sự chú ý sau khi xuất bản mô hình Ba (03) cấp độ Lãnh đạo của James Scouller (2011). Scouller lập luận rằng, các lý thuyết cũ chỉ hỗ trợ hạn chế trong việc phát triển Khả năng Lãnh đạo hiệu quả của một người. Ví dụ, ông chỉ ra rằng:

Các lý thuyết về đặc điểm, có xu hướng củng cố ý tưởng rằng các Nhà lãnh đạo không được sinh ra, có thể giúp chúng ta lựa chọn các Nhà lãnh đạo, nhưng chúng ít hữu ích hơn trong việc phát triển các Nhà lãnh đạo.

Một phong cách lý tưởng (ví dụ như phong cách nhóm của Blake & Mouton) sẽ không phù hợp với mọi hoàn cảnh.

Hầu hết các lý thuyết tình huống/ngẫu nhiên và chức năng giả định rằng các Nhà lãnh đạo có thể thay đổi hành vi của họ để đáp ứng các hoàn cảnh khác nhau hoặc mở rộng phạm vi hành vi của họ theo ý muốn, trong khi trên thực tế, nhiều người cảm thấy khó làm như vậy vì niềm tin, nỗi sợ hãi hoặc thói quen ăn sâu trong tiềm thức. Vì vậy, ông lập luận, các nhà lãnh đạo cần phải làm việc dựa trên tâm lý bên trong của họ.

Không có lý thuyết cũ nào giải quyết thành công thách thức phát triển "sự hiện diện của Lãnh đạo"; "điều gì đó" nhất định ở các Nhà lãnh đạo thu hút sự chú ý, truyền cảm hứng cho mọi người, chiếm được lòng tin của họ và khiến những người theo dõi muốn làm việc với họ.

Scouller đã đề xuất mô hình Ba (03) Cấp độ Lãnh đạo, mô hình này sau này được phân loại thành lý thuyết "Tâm lý tích hợp" trên trang web giáo dục Businessballs. Về bản chất, mô hình của ông nhằm mục đích tóm tắt những gì các Nhà lãnh đạo phải làm, không chỉ để mang lại Khả năng Lãnh đạo cho nhóm hoặc tổ chức của họ, mà còn để phát triển bản thân về mặt kỹ thuật và tâm lý với tư cách là Nhà lãnh đạo.

Ba (03) cấp độ trong mô hình của ông là: [1] Lãnh đạo công cộng, [2] Lãnh đạo tư nhân, và: [3] Lãnh đạo cá nhân:

Lãnh đạo công cộng (Public Leadership) và Lãnh đạo tư nhân (Private Leadership): là hai (02) cấp độ đầu tiên, nghĩa là cấp độ "bên ngoài" hoặc cấp độ hành vi. Đây là những hành vi giải quyết cái mà Scouller gọi là "bốn (04) khía cạnh của lãnh đạo". Những khía cạnh này là: [1] mục đích nhóm được chia sẻ, thúc đẩy; [2] hành động, tiến độ và kết quả; [3] sự đoàn kết tập thể hoặc tinh thần đồng đội; [4] lựa chọn cá nhân và động lực. Lãnh đạo công cộng tập trung vào 34 hành vi liên quan đến việc gây ảnh hưởng đồng thời đến hai hoặc nhiều người. Lãnh đạo cá nhân bao gồm 14 hành vi cần thiết để gây ảnh hưởng đến từng cá nhân.

Lãnh đạo cá nhân (Personal Leadership): là cấp độ thứ ba, cấp độ “bên trong” và liên quan đến sự phát triển của một người đối với sự hiện diện, bí quyết và kỹ năng lãnh đạo lớn hơn. Rèn luyện Khả năng Lãnh đạo cá nhân có ba (03) khía cạnh: [1] Kiến thức và kỹ năng chuyên môn, [2] Phát triển thái độ đúng đắn đối với người khác - nền tảng của lãnh đạo phục vụ, [3] Tinh thần tự chủ - nền tảng cho lãnh đạo đích thực.

Scouller lập luận rằng, khả năng làm chủ bản thân là chìa khóa để phát huy vai trò Lãnh đạo của một người, xây dựng mối quan hệ tin cậy với cấp dưới và xóa bỏ những niềm tin và thói quen hạn chế của một người, từ đó cho phép hành vi linh hoạt khi hoàn cảnh thay đổi, đồng thời duy trì kết nối với các giá trị cốt lõi của một người (nghĩa là, trong khi vẫn giữ được tính xác thực). Để hỗ trợ sự phát triển của các Nhà lãnh đạo, ông đã giới thiệu một mô hình mới về tâm lý con người và phác thảo các nguyên tắc và kỹ thuật làm chủ bản thân, bao gồm thực hành thiền chánh niệm.

10- Lý thuyết giao dịch và Lý thuyết biến đổi:

Bernard Bass và các đồng nghiệp đã phát triển ý tưởng về hai (02) kiểu Lãnh đạo khác nhau, giao dịch liên quan đến trao đổi lao động để nhận phần thưởng và chuyển đổi dựa trên sự quan tâm đến nhân viên, kích thích trí tuệ và cung cấp tầm nhìn nhóm.

Người lãnh đạo giao dịch (The Transactional leader), Burns (1978) được trao quyền để thực hiện một số nhiệm vụ nhất định và khen thưởng hoặc trừng phạt đối với thành tích của nhóm. Nó tạo cơ hội cho Người quản lý lãnh đạo nhóm và Nhóm đồng ý đi theo sự Lãnh đạo của anh ta để hoàn thành một mục tiêu đã định trước để đổi lấy một thứ khác.

Người lãnh đạo được trao quyền đánh giá, chấn chỉnh và đào tạo cấp dưới khi năng suất không đạt mức mong muốn và khen thưởng hiệu quả khi đạt được kết quả mong đợi.

11- Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo - Thành viên:

Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (Leader - Member Exchange, viết tắt: LMX) đề cập đến một khía cạnh cụ thể của quá trình Lãnh đạo, phát triển từ một lý thuyết trước đó được gọi là mô hình liên kết đôi dọc (VDL). Cả hai mô hình này đều tập trung vào sự tương tác giữa Nhà lãnh đạo và cá nhân cấp dưới. Tương tự như cách tiếp cận giao dịch, sự tương tác này được xem như một sự trao đổi công bằng, theo đó Người lãnh đạo cung cấp những lợi ích nhất định như hướng dẫn nhiệm vụ, lời khuyên, hỗ trợ và/hoặc phần thưởng đáng kể và những người đi theo đáp lại bằng cách dành cho Người lãnh đạo sự tôn trọng, hợp tác, cam kết với nhiệm vụ và hiệu suất tốt. Tuy nhiên, LMX nhận ra rằng các Nhà lãnh đạo và những người theo dõi cá nhân sẽ khác nhau về loại hình trao đổi phát triển giữa họ.

Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo - Thành viên đưa ra giả thuyết rằng kiểu trao đổi giữa Người lãnh đạo và những người theo dõi cụ thể có thể dẫn đến việc tạo ra các nhóm trong và ngoài nhóm. Các thành viên trong nhóm được cho là có trao đổi chất lượng cao với trưởng nhóm, trong khi các thành viên ngoài nhóm có trao đổi chất lượng thấp với trưởng nhóm.

- Thành viên trong nhóm:

Các thành viên trong nhóm được Người lãnh đạo đánh giá là có kinh nghiệm, năng lực và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm hơn những người theo dõi khác. Người lãnh đạo bắt đầu dựa vào những cá nhân này để giúp đỡ những nhiệm vụ đặc biệt khó khăn. Nếu người theo dõi phản hồi tốt, Người lãnh đạo sẽ thưởng cho anh ấy/cô ấy bằng việc huấn luyện thêm, phân công công việc thuận lợi và kinh nghiệm phát triển. Nếu người phục tùng thể hiện cam kết và nỗ lực cao, kèm theo phần thưởng bổ sung, thì cả hai bên sẽ phát triển sự tin tưởng, ảnh hưởng và hỗ trợ lẫn nhau. Nghiên cứu cho thấy các thành viên trong nhóm thường nhận được đánh giá hiệu suất cao hơn từ Người lãnh đạo, mức độ hài lòng cao hơn và thăng tiến nhanh hơn so với các thành viên ngoài nhóm. Các thành viên trong nhóm cũng có khả năng xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn với các Nhà lãnh đạo của họ bằng cách chia sẻ cùng sở thích và nền tảng xã hội.

- Thành viên ngoài nhóm:

Các thành viên ngoài nhóm thường nhận được ít thời gian hơn và trao đổi xa hơn so với các thành viên trong nhóm của họ. Với các thành viên bên ngoài nhóm, các Nhà lãnh đạo không mong đợi gì hơn là hiệu suất công việc phù hợp, đi học đều, tôn trọng hợp lý và tuân thủ mô tả công việc để đổi lấy mức lương công bằng và phúc lợi tiêu chuẩn. Người lãnh đạo dành ít thời gian hơn cho các thành viên bên ngoài nhóm, họ có ít kinh nghiệm phát triển hơn và người lãnh đạo có xu hướng nhấn mạnh quyền hạn chính thức của mình để đạt được sự tuân thủ các yêu cầu của Người lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy các thành viên bên ngoài nhóm ít hài lòng hơn với công việc và tổ chức của họ, nhận được đánh giá hiệu suất thấp hơn từ Người lãnh đạo, coi Người lãnh đạo của họ là người kém công bằng hơn và có nhiều khả năng nộp đơn khiếu nại hoặc rời khỏi tổ chức.

12- Cảm xúc:

Lãnh đạo có thể được coi là một quá trình đặc biệt chứa nhiều cảm xúc, với những cảm xúc đan xen với quá trình ảnh hưởng xã hội. Trong một tổ chức, tâm trạng của Người lãnh đạo có một số ảnh hưởng đến nhóm. Những hiệu ứng này có thể được mô tả theo ba (03) cấp độ:

- Tâm trạng của từng thành viên trong nhóm:

Các thành viên trong nhóm với các nhà lãnh đạo có tâm trạng tích cực trải nghiệm tâm trạng tích cực hơn so với các thành viên trong nhóm có các nhà lãnh đạo có tâm trạng tiêu cực. Các nhà lãnh đạo truyền tâm trạng của họ cho các thành viên khác trong nhóm thông qua cơ chế lây lan cảm xúc. Tâm trạng lây lan có thể là một trong những cơ chế tâm lý mà các nhà lãnh đạo lôi cuốn ảnh hưởng đến cấp dưới.

- Giai điệu tình cảm của nhóm:

Giai điệu tình cảm nhóm đại diện cho các phản ứng tình cảm nhất quán hoặc đồng nhất trong một nhóm. Giai điệu tình cảm của nhóm là tổng hợp tâm trạng của từng thành viên trong nhóm và đề cập đến tâm trạng ở cấp độ phân tích nhóm. Các nhóm có các nhà lãnh đạo có tâm trạng tích cực sẽ có giọng điệu tình cảm tích cực hơn so với các nhóm có các nhà lãnh đạo có tâm trạng tiêu cực.

- Các quy trình nhóm như phối hợp, chi tiêu nỗ lực và chiến lược nhiệm vụ:

Những biểu hiện công khai về tâm trạng tác động đến cách các thành viên trong nhóm suy nghĩ và hành động. Khi mọi người trải nghiệm và thể hiện tâm trạng, họ gửi tín hiệu cho người khác. Các nhà lãnh đạo báo hiệu mục tiêu, ý định và thái độ của họ thông qua biểu hiện tâm trạng của họ. Ví dụ, biểu hiện của tâm trạng tích cực của các nhà lãnh đạo báo hiệu rằng các nhà lãnh đạo coi tiến trình hướng tới các mục tiêu là tốt. Các thành viên trong nhóm phản ứng với những tín hiệu đó về mặt nhận thức và hành vi theo những cách được phản ánh trong các quy trình của nhóm.

Trong nghiên cứu về dịch vụ khách hàng, người ta thấy rằng những biểu hiện của tâm trạng tích cực của Người lãnh đạo sẽ cải thiện hiệu suất của nhóm, mặc dù trong các lĩnh vực khác lại có những phát hiện khác.

Ngoài tâm trạng của Người lãnh đạo, hành vi của cô ấy/anh ấy là nguồn gốc cho những cảm xúc tích cực và tiêu cực của nhân viên tại nơi làm việc. Người lãnh đạo tạo ra các tình huống và sự kiện dẫn đến phản ứng cảm xúc. Một số hành vi của Nhà lãnh đạo được thể hiện trong quá trình tương tác với nhân viên của họ là nguồn gốc của những sự kiện tình cảm này. Các Nhà lãnh đạo định hình các sự kiện tình cảm tại nơi làm việc. Ví dụ - đưa ra phản hồi, phân bổ nhiệm vụ, phân phối tài nguyên. Vì hành vi và năng suất của nhân viên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi trạng thái cảm xúc của họ, nên bắt buộc phải xem xét phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các Nhà lãnh đạo tổ chức.

Trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence), khả năng hiểu và quản lý tâm trạng cũng như cảm xúc của bản thân và người khác, góp phần vào sự Lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức.

12- Lý thuyết mới về Lãnh đạo:

Lý thuyết Lãnh đạo mới xuất hiện (từ Chương trình Lãnh đạo Chiến lược Oxford) coi: Lãnh đạo là một ấn tượng được hình thành thông qua việc truyền đạt thông tin của Nhà lãnh đạo hoặc bởi các bên liên quan khác, không thông qua các hành động thực sự của chính Nhà lãnh đạo.

Nói cách khác, việc tái tạo thông tin hoặc câu chuyện tạo thành cơ sở cho nhận thức về Lãnh đạo của đa số. Các nhà sử học đều biết rằng, Anh hùng hải quân Lord Nelson thường viết các phiên bản của riêng mình về các trận chiến mà anh ấy đã tham gia, để khi trở về nhà ở Anh, anh ấy sẽ nhận được sự chào đón của một anh hùng thực sự. Trong xã hội hiện đại, báo chí, blog và các nguồn khác đưa ra quan điểm riêng của họ về các Nhà lãnh đạo, có thể dựa trên thực tế, nhưng cũng có thể dựa trên mệnh lệnh chính trị, thanh toán hoặc lợi ích cố hữu của tác giả, phương tiện truyền thông hoặc Nhà lãnh đạo..

Do đó, người ta có thể lập luận rằng, nhận thức của tất cả các Nhà lãnh đạo được tạo ra và trên thực tế không phản ánh phẩm chất Lãnh đạo thực sự của họ chút nào. Do đó, chức năng lịch sử của niềm tin vào (ví dụ) dòng máu hoàng gia như một đại diện cho niềm tin hoặc phân tích các kỹ năng cai trị hiệu quả.

III- TỔNG KẾT VỀ LÃNH ĐẠO:

Nhà lãnh đạo cần có rất nhiều kiến thức và kỹ năng, thế nhưng họ đều có những đặc điểm chung đó là: [1] Người có tầm nhìn; [2] Người truyền cảm hứng; [3] Người giỏi hoạch định chiến lược; [4] Người có tài về đào tạo, huấn luyện.

Một là, Người lãnh đạo là người có tầm nhìn. Họ có tầm nhìn xa trông rộng hơn người bình thường về các chiến lược, kế hoạch cần phải thực hiện. Từ đó mới có thể tìm thấy mục tiêu cần làm và thực hiện để đạt kết quả thành công.

Hai là, Lãnh đạo là người truyền cảm hứng. Việc truyền cảm hứng cho các thành viên là điều cần thiết để có thể tối ưu hoá năng suất mà các thành viên có thể mang lại. Để đạt được kết quả thì tinh thần thực hiện là yếu tố góp phần không hề nhỏ.

Ba là, Lãnh đạo là người giỏi hoạch định chiến lược. Việc đưa ra kế hoạch cần phải biết cách thực hiện như thế nào là tốt nhất, phân bổ nguồn lực ra sao; chuyên môn phù hợp của từng bộ phận, đơn vị. Họ là những người biết giải quyết bài toán một cách tốt nhất.

Bốn là, Người lãnh đạo là người giỏi về đào tạo, huấn luyện. Người lãnh đạo có khả năng chiêu mộ xây dựng đội ngũ tốt bằng cách đào tạo và huấn luyện các thành viên.

 

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp (từ Tạp chí Tổ chức nhà nước, Wikipedia và một số nguồn khác).

Liên hệ tư vấn
Liên hệ tư vấn

Chuyên viên tư vấn sẵn sàng hỗ trợ!

Tư vấn sử dụng dịch vụ miễn phí

Hoặc
Đăng ký tư vấn
Công ty luật TNHH Everest - Công ty Luật uy tín tại Việt Nam

Everest
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu

Top 20 thương hiệu vàng Việt Nam

Tự hào là đối tác thương hiệu lớn
Video
Everest - Hành trình vượt khó cùng đối tác
Hợp đồng góp vốn thành lập doanh nghiệp
Gặp các chuyên gia Đội ngũ Luật sư giàu kinh nghiệm
Để làm được những điều đó, mỗi một luật sư thành viên thuộc Hãng luật của chúng tôi đều phải rèn luyện không ngừng để có kiến thức Uyên thâm về chuyên môn, luôn đặt Tình yêu và Trách nhiệm vào công việc
3.8 5 (1 đánh giá)
0 bình luận, đánh giá về Khả năng lãnh đạo (Leadership)

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận sản phẩm
Nhấn vào đây để đánh giá
Thông tin người gửi
Tổng đài tư vấn: 024-66 527 527
Giờ làm việc: Thứ 2 - Thứ 7: 8h30 - 18h00
0.55180 sec| 1235.328 kb