Xây dựng để trường tồn (Built to last)

”Cuộc sống được tạo ra để bạn nhận những gì bạn xứng đáng, mà không phải những gì bạn muốn”.

Jim Collins, diễn giả quản trị kinh doanh người Mỹ

Xây dựng để trường tồn (Built to last)

Câu hỏi: “Điều gì đã tạo ra sự khác biệt giữa các công ty vĩ đại và trường tồn này với các công ty khác?”, đã được Jim Collins và nhóm nghiên cứu lặp đi lặp lại nhiều lần khi thực hiện một Dự án tại Đại học Stanford, nghiên cứu 18 công ty gần 100 năm tuổi, lợi nhuận gấp 15 lần thị trường.

Nhóm nghiên cứu sau khi so sánh, phân tích từng công ty này với các đối thủ cạnh tranh, đã khám phá ra các phẩm chất bất biến theo thời gian của những công ty vĩ đại và trường tồn: luôn gìn giữ các tư tưởng cốt lõi, đồng thời luôn thay đổi, cải tiến cách thực thi để thích nghi với biến động của môi trường.

"Xây dựng để trường tồn" (Built to last)"... không viết về các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, có sức thu hút lớn, cũng không viết về các sản phẩm, các khái niệm sản phẩm hay thấu hiểu về thị trường... hoặc trình bày về hoài bão của doanh nghiệp. Xây dựng để trường tồn (Built to last) “viết về cái gì đó quan trọng, trường tồn hơn nhiều”.

Liên hệ

CÁI TỐT NHẤT TRONG NHỮNG CÁI TỐT NHẤT:

Các kết quả trong cuốn sách có thể áp dụng không chỉ cho loại hình tổ chức doanh nghiệp, mà còn trong tất cả các tổ chức loại hình khác như trường học, nhà thờ, Chính phủ, hay thậm chí nhiều gia đình và cá nhân.

Ví dụ, ở mức độ quốc gia, khi so sánh Mỹ và Isarel. Trong lúc đại đa số công dân Isarel có thể trả lời tại sao Isarel tồn tại, thì đa số công dân Mỹ lại bối rối khi phân biệt giá trị cốt lõi của đất nước họ với các cách thực hành, chiến lược của họ.

Hay ở góc độ cá nhân, các câu hỏi như: “Tôi là ai? Tôi đại diện cho điều gì? Mục tiêu của tôi là gì?”, đang thách thức chúng ta hơn bao giờ hết. Khi sự thế giới ngày càng phức tạp, mơ hồ, thì những ai quá phụ thuộc vào môi trường bên ngoài sẽ trở nên lạc lõng. Nguồn gốc duy nhất để có được sự ổn định chính là các giá trị cốt lõi bên trong mạnh mẽ cộng với sự sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với bất kỳ điều gì, trừ những cái cốt lõi.

KHÔNG PHẢI “NGƯỜI BÁO GIỜ”, PHẢI “TẠO RA ĐỒNG HỒ”:

“Báo giờ” (thuật ngữ) ám chỉ một ý tưởng vĩ đại, hoặc trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, có sức lôi cuốn. “Tạo ra đồng hồ” (thuật ngữ) ám chỉ việc xây dựng công ty có thể phát triển lâu dài, không phụ thuộc vào một nhà lãnh đạo nào đó.

Những người sáng lập các công ty hàng đầu luôn có khuynh hướng “tạo ra đồng hồ”. Họ tập trung vào việc xây dựng tổ chức - một chiếc đồng hồ lâu bền - hơn là việc chỉ dựa vào một sản phẩm, một thị trường thành công. Thay vì cố đạt được hình ảnh một nhà lãnh đạo xuất sắc, họ mang phong cách của một kiến trúc sư, cống hiến toàn bộ sức lực lập nên một tổ chức tuyệt hảo.

Các chương trình đào tạo về quản trị kinh doanh thường nhấn mạnh tầm quan trọng của khởi sự kinh doanh bằng một ý tưởng tốt, một chiến lược sản phẩm (thị trường) cẩn thận. Thế nhưng, các công ty hàng đầu đều không bắt đầu từ một ý tưởng vĩ đại. Nhiều Nhà lãnh đạo còn chẳng biết công ty họ sẽ kinh doanh ngành nào. Một số công ty khác thậm chí nhận thất bại nặng nề. Chẳng hạn như: Marriot lúc đầu chỉ có ý tưởng muốn kinh doanh nhưng chính ông cũng không rõ muốn kinh doanh lĩnh vực gì; Sam Walton bước vào kinh doanh mà không có ý tưởng nào.

Những người sáng lập các công ty hàng đầu luôn kiên trì, không bao giờ bỏ cuộc. Họ kiên trì theo đuổi công ty, mà không phải các ý tưởng. Hãy sẵn sàng từ bỏ, làm mới, hay tạo ra một ý tưởng, nhưng không bao giờ từ bỏ công ty. Chẳng hạn như Bill Hewlett và Dave Packard (sáng lập Công ty HP), vốn học về kỹ thuật. Họ có thể theo đuổi mục đích của mình như các kỹ sư, nhưng đã chuyển từ việc thiết kế các sản phẩm sang việc thiết kế một tổ chức, một môi trường giúp cho việc tạo ra sản phẩm thành công. Sáng tạo sau cùng của họ không phải là một sản phẩm cụ thể như máy nghiệm dao động, máy tính bỏ túi... mà đó là Công ty HP.

Nếu bạn là một nhà kinh doanh có tiềm năng, muốn lập một công ty thành công bền vững, nhưng chưa khởi động vì chưa có ý tưởng kinh doanh cụ thể, bạn nên bỏ khỏi tâm trí huyền thoại sai lầm về “ý tưởng vĩ đại” đi. Bạn cần dành ít thời gian hơn cho việc suy nghĩ về một sản phẩm, một chiến lược thị trường cụ thể và dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ và thiết kế tổ chức. Nói cách khác, dành ít thời gian hơn cho việc “báo giờ” và dành nhiều thời gian hơn cho “tạo đồng hồ”.

Về nguyên nhân thành công chủ yếu của các công ty hàng đầu, nhiều người cho rằng: do các nhà lãnh đạo vĩ đại, cuốn hút. Thế nhưng, sự thật là các công ty so sánh cũng có những nhà lãnh đạo xuất chúng. Đồng thời điều này không giải thích các công ty hàng đầu, khác biệt thế nào.

Một sự thật, một phong cách tài ba, lôi cuốn không phải là điều bắt buộc. Bill Allen (CEO Boeing) lại là người rất hiền lành, rụt rè. McKnight (CEO của Công ty 3M) là một người lắng nghe, hơi quá khiêm nhường, ăn nói lặng lẽ, suy tư và nghiêm túc. Ibuka (sáng lập Sony) lại là người kín đáo, hướng nội.

Vậy thì, nếu không có một phong cách lãnh đạo lôi cuốn, bạn cũng không cần lãng phí thời gian để thay đổi nó. Tính cách của một con người hình thành qua di truyền và  trải nghiệm. Chẳng có gì chứng minh rằng, khi ở vị trí quản lý, bạn có thể tự thay đổi phong cách của mình. Bạn cũng không cần phải có một phong cách như vậy. Thay vì thay đổi phong cách, bạn hãy tập trung vào việc “tạo đồng hồ”.

NÓI KHÔNG VỚI CHỮ “HOẶC”, NÓI CÓ VỚI CHỮ “VÀ”:

Biểu tượng Âm Dương nhằm phản ánh đặc tính quan trọng của các công ty hàng đầu: Họ không bao giờ đồng ý với chữ “Hoặc”. Quan điểm này bắt nguồn từ việc người ta tin rằng một vật phải là: A, Hoặc: B, mà không thể là cả hai, chẳng hạn:

Bạn có thể thay đổi, Hoặc: ổn định.
Bạn có thể bảo thủ, Hoặc: táo bạo.
Bạn có thể chọn chi phí thấp, Hoặc: chất lượng cao.
Bạn có thể đầu tư cho tương lai, Hoặc: phát triển trong ngắn hạn.
Bạn có thể đem lại lợi ích cho cổ đông, Hoặc: tạo ra phúc lợi cho xã hội.
Bạn có thể được thúc đẩy bởi các giá trị, Hoặc: thúc đẩy bởi lợi nhuận.
Bạn có thể giữ gìn các giá trị, Hoặc: thay đổi và cải tiến để thích nghi.

Các công ty hàng đầu không chấp nhận điều đó, họ tìm cách vận hành hoàn hảo chữ Và: cả trong ngắn hạn, Và: dài hạn; vừa mang tính lý tưởng Và: vừa thực dụng; vừa giữ các giá trị cốt lõi, Và: vừa thay đổi để thích nghi với môi trường. Fitzgerald cho rằng: “Một đầu óc thông minh siêu việt phải có khả năng nắm giữ hai ý tưởng trái ngược cùng một lúc, mà vẫn có thể phân tích chúng”.

HƠN CẢ LỢI NHUẬN:

Yếu tố cơ bản của một công ty hàng đầu là một tư tưởng cốt lõi - các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu vượt lên trên mụa tiêu lợi nhuận thông thường - tất cả những điều này dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người trong công ty và có tính bất biến trong một thời gian dài.

Cũng giống như lý tưởng của một quốc gia, một nhà thờ, một trường học, tư tưởng cốt lõi của một công ty là một bộ các châm ngôn, nguyên tắc cơ bản: “Chúng tôi là ai, chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì?”.

“Tối đa hóa lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông” không bao giờ là yếu tố thúc đẩy hay mục tiêu chính trong suốt lịch sử của các công ty hàng đầu. Họ theo đuổi nhiều mục tiêu. Tìm kiếm lợi nhuận chỉ là một mục tiêu, thậm chí không cần thiết phải là mục tiêu số một của các công ty này.

Khả năng sinh lợi là điều kiện cần thiết cho một công ty tồn tại, là phương tiện để đạt được kết quả quan trọng hơn, nhưng không phải là mục đích sau cùng ở các công ty hàng đầu. Lợi nhuận giống như không khí, thức ăn, nước uống, máu của cơ thể. Chúng không phải là mục đích của cuộc sống, nhưng thiếu chúng thì cuộc sống không thể tồn tại được. Một số ví dụ:

Motorola có mục tiêu phục vụ cộng đồng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đạt chất lượng cao, với mức giá vừa phải cho khách hàng. Chúng tôi làm điều đó để kiếm một lợi nhuận vừa phải, đem lại cơ hội cho nhân viên và cổ đông đạt được các mục tiêu cá nhân hợp lý, vừa phải của họ.

David Packard (sáng lập Công ty HP) tiêu biểu việc áp dụng quan điểm về “sự kỳ diệu của chữ "Và”, kết hợp hài hòa lợi nhuận và các mục tiêu ngoài lợi nhuận, hơn cả lợi nhuận. Một mặt, David Packard xác định rõ công ty “trước hết để đóng góp cho xã hội”, rằng “nhiệm vụ chính của công ty là thiết kế, phát triển, sản xuất các thiết bị điện tử tốt nhất cho sự phát triển khoa học và phúc lợi của con người”. Mặt khác, David Packard tuyên bố cụ thể rằng, lợi nhuận giúpCông ty HP theo đuổi các mục tiêu nói trên.

Câu hỏi: "Có tồn tại một tư tưởng đúng đắn không?". Một số như Công ty Disney, Công ty Ford đặc biệt coi trọng sản phẩm và dịch vụ, trong khi các công ty như: Citicorp, IBM thì không. Một số công ty như Walmart coi khách hàng là trung tâm, nhưng một số khác như Sony, Ford thì không. Các công ty như Motorola đề cao vai trò cải tiến, trong khi Công ty P&G thì không. Công ty HP coi sự quan tâm với nhân viên là trung tâm, trong khi một số khác như Công ty Disney thì không.

Tóm lại, điều cốt yếu là một công ty hàng đầu phải có một tư tưởng cốt lõi. Tư tưởng đó đúng đắn hay được ưa chuộng hay không cũng không quan trọng, nhưng tư tưởng đó dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người ở trong công ty đó.

XÂY DỰNG TƯ TƯỞNG CỐT LÕI:

[Tư tưởng cốt lõi] = [Các giá trị cốt lõi] + [Mục tiêu cốt lõi].

Các giá trị cốt lõi: là các nguyên lý chủ chốt và lâu dài của tổ chức, các nguyên tắc hướng dẫn chung nhất. Các nguyên lý này phải được giữ vững, không được đem ra đánh đổi lấy các lợi ích tài chính hay động cơ ngắn hạn.

Hãy trả lời câu hỏi: “Giá trị nào là giá trị mà chúng ta sẽ theo đuổi, sống chết với nó dù hoàn cảnh bên ngoài có thay đổi, thậm chí tạo ra những bất lợi cho chúng ta?. Ngược lại, những giá trị nào chúng ta sẵn lòng thay đổi hay vứt bỏ nếu môi trường bên ngoài không thuận lợi?”.

Đừng nhầm lẫn khi coi giá trị cốt lõi của các công ty hàng đầu là nguồn để xác định các giá trị cốt lõi cho công ty hay tổ chức của bạn. Điều quan trọng là, bạn thật sự tin tưởng điều gì, mà không phải là điều các công ty hàng đầu tin tưởng.

Mục tiêu cốt lõi: là lý do tồn tại chủ yếu của tổ chức, vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường. Vai trò trước tiên của mục tiêu cốt lõi là hướng dẫn và truyền cảm hứng, mà không nhất thiết phải tạo sự khác biệt.

GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI - THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ:

Chỉ có tư tưởng thôi thì chưa thể tạo nên một công ty thành công. Nếu có tư tưởng mà chỉ ngồi yên hoặc từ chối thay đổi, bạn sẽ bị thế giới qua mặt lập tức. Nếu một tổ chức phải đối mặt với các thách thức tư một thế giới luôn thay đổi, tổ chức đó phải sẵn sàng thay đổi mọi thứ ngoại trừ những niềm tin cơ bản nhất.

Điều quan trọng, không được nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi với các yếu tố khác như văn hóa, chiến lược, chính sách, vận hành... Qua thời gian, tất cả những thứ đó đều phải thay đổi, chỉ trừ một thứ: đó là tư tưởng cốt lõi.

Các công ty hàng đầu luôn khát khao tiến bộ, không bao giờ bằng lòng với hiện tại, cho dù nó đang tốt đẹp thế nào đi nữa. Giống như một cái gì đó âm ỉ, cháy bỏng, niềm khao khát này không bao giờ được thỏa mãn hay chấm dứt, với quan niệm: “Luôn có thể làm tốt hơn, đi xa hơn, tìm ra các khả năng mới hơn”.

Các công ty hàng đầu luôn thể hiện sự tự tin và tự phê phán rất cao. Sự tự tin cho phép họ đặt các mục tiêu táo bạo, hành động quyết liệt, đôi khi thách thức các kiến thức phổ biến, thông thường. Trong khi, sự tự phê phán sâu sắc cho phép họ có các cải tiến, thay đổi. Chẳng hạn, một nhà quản lý tiếp thị của Công ty HP không bao giờ cho phép nhân viên ngủ quên trên chiến thắng: “Chúng tôi tự hào với các thành công đạt được. Nhưng sự háo hức thật sự nằm ở việc bàn bạc, suy nghĩ xem làm thế nào để làm tốt hơn trong tương lai. Đó là quá trình không có điểm dừng, không bao giờ nói: Chúng ta đã đến đích”.

Giữ gìn cái cốt lõi, Và: Thúc đẩy sự tiến bộ: Tư tưởng cốt lõi tạo điều kiện cho sự ổn định, liên tục, có gốc rễ bền vững, nhất quán. Lòng khát khao tiến bộ thúc đẩy các thay đổi liên tục về chiến lược, phương pháp... giúp công ty luôn tiến về phía trước. Theo đúng tinh thần “sự kỳ diệu của chữ Và”, công ty hàng đầu không chỉ cân bằng giữa cái cốt lõi và sự tiến bộ, mà luôn tìm cách đạt được cả hai cùng một lúc, "Và" trong mọi lúc.

CÁC MỤC TIÊU ĐẦY THAM VỌNG VÀ THÁCH THỨC:

Các công ty hàng đầu luôn đề ra các mục tiêu đầy tham vọng (Big Hairy Audacious Goals - BHAG). BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập trung và bùng nổ. Mọi người đều có thể hiểu được mục tiêu đó ngay lập tức, mà không cần giải thích. Ví dụ cụ thể: nhiệm vụ đưa người lên mặt trăng của Mỹ chẳng cần một lời tuyên bố trang trọng; Hoặc là với quyết định chinh phục đỉnh Everest, đoàn thám hiểm chẳng có bất cứ tài liệu nào diễn tả đỉnh núi đó là gì.

Thử so sánh BHAG của Công ty GE với “tuyên bố mục tiêu” cực kỳ khó hiểu, khó nhớ của Công ty Westinghouse năm 1989:

General Electric: Phấn đấu đạt vị trí số một hoặc số hai ở mọi nơi mà công ty tham gia; cải tổ công ty nhằm đạt được sự linh hoạt, uyển chuyển, năng động như một doanh nghiệp nhỏ.

Westinghouse: Chất lượng hàng đầu - Dẫn đầu thị trường - Thúc đẩy bởi công việc - Mang phẩm chất toàn cầu - Tăng trưởng tập trung - Đa dạng.

Phẩm chất “dám vuốt râu hùm”: Các công ty hàng đầu có sự tự tin rất cao, đôi khi dường như thái quá – một vẻ tự tin ngạo mạn và dường như thách thức tất cả, nói một cách hình ảnh là phẩm chất “dám vuốt râu hùm”.

Các BHAG trông có vẻ táo bạo trong con mắt người ngoài cuộc hơn là đối với những người bên trong công ty. Khi quyết định “vuốt râu hùm”, các công ty hàng đầu không Ford, thấy hành động đó là liều lĩnh hay quá đáng. Chỉ đơn giản là họ quyết tâm làm được những gì họ đã đề ra.

Cuối cùng, quan trọng hơn cả là BHAG phải mang tính nhất quán với tư tưởng cốt lõi của công ty.

NỀN VĂN HÓA CÔNG TY MANG TÍNH NGHI THỨC CAO:

Tham gia vào một công ty hàng đầu, nếu bạn thật sự tin tưởng và muốn cống hiến cho các giá trị của công ty thì bạn sẽ có sự thỏa mãn cao trong công việc, sẽ làm việc với hiệu suất tối đa – có lẽ bạn không thể nào hạnh phúc với công việc hơn thế. Tuy nhiên, nếu không thì, bạn sẽ bị đào thải ra rất nhanh như một loại virus.

Các công ty hàng đầu có nền văn hóa mang tính nghi thức, sùng bái cao, thể hiện qua bốn (04) đặc điểm:

Thứ nhất, một tư tưởng được theo đuổi với sự nhiệt tình cao nhất.

Thứ hai, sự truyền bá tư tưởng cốt lõi. Trong 11/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu cho thấy họ có sự truyền bá tư tưởng cốt lõi trong công ty mạnh hơn so với các công ty so sánh.

Thứ ba,  tiêu chuẩn khắt khe cho việc phù hợp với tư tưởng cốt lõi. Trong 13/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu có tiêu chuẩn phù hợp khắt khe và chặt chẽ hơn - nhân viên hoặc rất phù hợp với tư tưởng công ty hoặc hoàn toàn không phù hợp.

Thứ tư, lòng tin vào tính chất ưu việt của tổ chức. Trong 13/18 cặp so sánh, các công ty hàng đầu cho người ta cảm giác, ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, siêu hạng.

Ví dụ về nền văn hóa của Công ty Disney: yêu cầu mọi nhân viên mới - bất cứ ở cương vị nào - phải đến dự một buổi học về định hướng nhân viên, do Đại học Disney (trường học nội bộ) giảng dạy. Nhân viên được tuyển dụng đều trải qua ít nhất hai vòng phỏng vấn. Nam giới để râu, phụ nữ trang điểm lòe loẹt đều không được chấp nhận. Nhân viên mới ở Disneyland đều trải qua một khóa huấn luyện, họ học một ngôn ngữ mới, chẳng hạn như Phòng nhân sự là nơi “phân vai”, một ca làm việc là một “buổi diễn”, một công việc là một “vai diễn”, mô tả công việc là “kịch bản”, đồng phục là “phục trang”. Các buổi học diễn ra trong căn phòng được thiết kế đặc biệt, trên tường treo đầy hình của Bạch Tuyết và bảy chú lùn, Walt Disney, Chuột Mickey.

Các biện pháp cụ thể để xây dựng nền văn hóa mang tính nghi thức của các công ty hàng đầu:

Quy trình kiểm tra và sàng lọc nhân viên chặt chẽ ngay khi tuyển dụng và suốt những năm đầu tiên.

Hình thành các trung tâm đào tạo nội bộ công ty. Tổ chức các chương trình đào tạo vừa mang tính chuyên môn, vừa mang tính định hướng về tư tưởng, giá trị, lịch sử, truyền thống.

Gắn bó các thành viên khác nhau, cùng sự kiểm soát của cấp trên.

Theo đuổi chinh sách “thăng tiến từ thấp đến cao” những nhân viên trẻ, uốn nắn họ theo phong cách công ty, thăng tiến từ nội bộ công ty.

Xây dựng hình ảnh, tấm gương tiêu biểu để mọi người noi theo.

Sử dụng ngôn ngữ, thuật ngữ đăc biệt trong nội bộ công ty, để tạo ý thức thuộc về một tổ chức đặc biệt, ưu tú.

Có biện pháp thưởng phạt nghiêm minh với ai duy trì/vi phạm tư tưởng cốt lõi. Chấp nhận và tạo cơ hội cho các lỗi lầm không vi phạm tư tưởng cốt lõi, còn những ai vi phạm tư tưởng cốt lõi sẽ bị loại ra khỏi công ty ngay lập tức.

Tạo cơ chế cho mọi người thực sự tham gia vào công ty (cả về tài chính lẫn thời gian). Chẳng hạn như P&G cho phép nhân viên mua cổ phần của công ty với giá ưu đãi.

Vẻ bề ngoài của nhà máy, văn phòng cũng thể hiện để làm nổi bật lý tưởng của tổ chức.

Giữ gìn cái cốt lõi VÀ thúc đẩy sự phát triển:

Bạn có thể thắc mắc: Liệu một nền văn hóa chặt chẽ, nghi thức nhu vậy có dẫn tới sự trì trệ, bóp nghẹt tính sáng tạo và đa dạng, có hạn chế sự thay đổi không. Câu trả lời là có, một nền văn hóa như vậy có thể hạn chế, nếu nó không được bổ sung bằng một tinh thần thúc đẩy sự tiến bộ đáng kể. Trong một công ty hàng đầu, hai yếu tố này luôn đi cùng nhau (nền văn hóa nghi thức và thúc đẩy sự tiến bộ), mỗi yếu tố đều làm tăng cường yếu tố kia.

Các công ty hàng đầu, tuy có nền văn hóa chặt chẽ hơn, họ cũng có sự tự chủ trong vận hành cao hơn các công ty so sánh. Có thể nói một cách hình ảnh: chọn lựa đúng diễn viên và giao đúng vai diễn, sau đó để cho họ tự do ứng tác trên sàn diễn.

THỬ NHIỀU CÁCH VÀ GIỮ LẠI NHỮNG GÌ PHÙ HỢP:

Đôi khi những bước đi, quyết định thành công nhất của các công ty hàng đầu lại không được thực hiện do việc lập kế hoạch chi tiết, mà lại do việc thử nghiệm, áp dụng phép thử và sai,do cơ hội và có thể do tình cờ, ngẫu nhiên nữa.

Như Richard Carton, CEO 3M, 1950 nói: ”Thực sự mà nói, công ty chúng tôi đôi khi đã tình cờ phát triển được một số sản phẩm mới. Nhưng xin nhớ rằng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu bạn luôn luôn chuyển động”.

Công ty như các loài sinh vật trong quá trình tiến hóa: các công ty hàng đầu luôn thử nghiệm rất nhiều phương pháp mới, giữ lại những gì thích hợp và loại bỏ ngay các thử nghiệm thất bại. Điều này được thực hiện thông qua một môi trường làm việc phi tập trung hóa. Nơi đó, cá nhân được khuyến khích đưa ra sáng kiến và thử nghiệm các ý tưởng mới. Công ty cũng đề ra các tiêu chuẩn chọn lọc khắt khe: chỉ các thử nghiệm nào chứng tỏ đem lại lợi nhuận và phù hợp với tư tưởng cốt lõi của công ty mới có thể được tiếp tục đưa vào kinh doanh.

Quá trình tiến hóa này có tên gọi là ”phân nhánh và tỉa cành”: Nếu bạn thêm đủ nhánh cho cây (các biến thể, biến dạng) và thực hiện tốt việc tỉa cành (chọn lọc), thì bạn sẽ có một cái cây khoẻ khoắn, có thể phát triển mạnh mẽ trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Ví dụ như tại Công ty GE, thay vì điều hành doanh nghiệp theo một kế hoạch chiến lược chi tiết, CEO Jack Welch chọn cách chỉ xác lập một số ít mục tiêu cơ bản, to lớn nhất. Sau đó,nhân viên được tự do nắm bắt bất cứ cơ hội nào để đạt mục tiêu đề ra. Các kế hoạch chi tiết thường thất bại do hoàn cảnh luôn luôn biến đổi không ngừng.

Các bài học cho lãnh đạo của các tổ chức:

Một là, hãy thử và thử nhanh: Khi còn nghi ngờ, hãy thay đổi, thử nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề, nắm bắt cơ hội, thử các phương pháp mới (dĩ nhiên phải phù hợp với tư tưởng cốt lõi) – ngay cả khi không tiên liệu được kết quả của các biện pháp này. Nếu thất bại, sửa chữa và chọn một cách khác. Luôn hành động và di chuyển, không đứng yên một chỗ.

Hai là, chấp nhận sai lầm: Do không ai có thể nói trước biến thể nào sẽ thành công, bạn phải chấp nhận sai sót, lỗi lầm nếu có, coi đó là phần tất yếu của quá trình tiến hóa.

Ba là, đi từng bước nhỏ: Ta sẽ dễ dàng chấp nhận các thử nghiệm thất bại khi đó chỉ là các thử nghiệm - không phải thất bại ở tầm vóc công ty. Nếu bạn muốn làm một điều gì đó mang tính “cách mạng”, trước hết hãy thực hiện các “thử nghiệm” đã.

Bốn là, tạo sự thoải mái cho mọi người. Cho phép các nhân viên tự do kiên trì theo đuổi các thử nghiệm.

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TỪ NỘI BỘ:

Trong số 113 CEO của các công ty hàng đầu, chỉ có 3,5% đến từ bên ngoài công ty; trong khi con số ở các công ty so sánh là: 22,1% trên tổng số 140 CEO.

Một cách ngắn gọn, điều tạo ra sự khác biệt giữa các công ty hàng đầu và các công ty so sánh không phải là chất lượng lãnh đạo, mà là sự liên tục của chất lượng lãnh đạo. Cả hai nhóm đều đã có các nhà quản lý xuất sắc vào các thời điểm nhất định trong lịch sử. Thế nhưng, các công ty hàng đầu có sự phát triển quản trị và việc lập kế hoạch kế thừa tốt hơn.

Ví dụ cụ thể: Bob Galvin bắt đầu làm việc ở Công ty Motorola từ 1940 - khi đang học trung học. Paul Galvin (cha của Bob - CEO trước đó) muốn con trai phải thật sự được đào tạo, phát triển và trưởng thành ngay trong lòng công ty. Bob Galvin đã bắt đầu với một vị trí rất khiêm tốn: nhân viên phụ trách kho hàng. Sau đó, ngay sau cái chết của cha vào năm 1959, Bob Galvin đã bắt đầu nghĩ đến việc phát triển quản trị và lập kế hoạch kế thừa cho thế hệ tiếp theo, tức là một phần tư thế kỷ trước khi ông thực sự chuyển giao quyền lực.

Ví dụ với công ty so sánh: vào những năm 1950, ở Công ty Melville, CEO Ward Melville chợt nhận ra ông chưa chuẩn bị cho mình người kế vị. Mong muốn về hưu sớm, ông ta muốn chuyển giao cho một ai đó. Vì thế, Ward Melville đã chọn một giám đốc sản xuất - người hoàn toàn không được chuẩn bị, cũng không muốn nhận nhiệm vụ này. Công ty Melville xuống dốc liền sau đó: doanh thu, tài chính giảm không phanh.

Một trường hợp đặc biệt nằm ở Walt Disney - đã không đào tạo một người kế nhiệm. Sau khi ông mất, Công ty Walt Disney thực sự lúng túng. Hội đồng quản trị đã thuê CEO mới là “người ngoài”: Michael Eisner. Người phụ trách tuyển CEO, Ray Watson chọn Michael Eisner không phải các thành tích xuất sắc của ông ta trong ngành, mà còn vì Michael Eisner hiểu rõ, đánh giá cao, ủng hộ nhiệt thành các giá trị của Disney. Một nhân viên Disney đã nói ngắn gọn: “Rốt cục Michael Eisner còn tỏ ra mang đậm chất Walt Disney hơn cả Walt nữa”. Trường hợp Disney đã cho thấy một điểm quan trọng: nếu một tổ chức cần tìm CEO từ bên ngoài, hãy tìm người nào phù hợp với tư tưởng cốt lõi của nó. Họ có thể có phong cách quản trị khác biệt, nhưng họ phải chia sẻ các giá trị căn bản của công ty ở mức độ căn bản nhất.

KHÔNG BAO GIỜ HÀI LÒNG VỚI THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC:

Câu hỏi đặt ra ở một công ty hàng đầu không phải là “Chúng ta đã làm tốt đến đâu?” “Chúng ta có thể làm tốt như thế nào?”, hay “Chúng ta cần làm tốt đến mức nào để có thể cạnh tranh thành công?”, mà phải là “Làm thế nào để ngày mai chúng ta làm tốt hơn hôm nay?”.

Những thành quả xuất sắc không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là kết quả của một quá trình liên tục tự cải tiến để tiến bộ mãi mãi. Ở một công ty như vậy, không có đích đến cuối cùng, không bao giờ có thể coi là đã hoàn thành sứ mệnh, dừng lại và tận hưởng kết quả đạt được.

Các công ty hàng đầu thế giới đạt được vị trí của họ trên thị trường không phải bởi các bí quyết kinh doanh hay một khả năng siêu việt nào, mà chủ yếu là do một điều đơn giản: Họ luôn đặt các yêu cầu rất cao cho bản thân.

Cơ chế “không bằng lòng”: Sự thoải mái không phải là mục tiêu của một công ty hàng đầu. Các công ty này áp dụng các cơ chế nghiêm ngặt để loại bỏ hoàn toàn sự tự mãn, bằng lòng với các thành quả đạt được - từ đó tạo điều kiện cho việc thúc đẩy các thay đổi và tiến bộ trước khi môi trường bên ngoài đòi hỏi.

Nhưng vấn đề ở đây là làm sao tránh được tự mãn, tiếp tục duy trì kỷ luật và tinh thần ngay khi công ty đã đạt được các thành công nhất định? Ví dụ ở Công ty P&G, CEO Deupree đã băn khoăn với các câu hỏi này, luôn lo rằng thành công của công ty hồi đầu Thế kỷ XX sẽ làm cho công ty trở nên tự mãn, kém năng động. Phải làm gì bây giờ? Ông có thể đọc các bài diễn văn hùng hồn, có thể đưa ra các cảnh báo về nguy cơ tự mãn. Nhưng Deupree hiểu rằng, công ty cần một điều gì đó hiệu quả hơn những ý định đơn thuần. Cuối cùng, Công ty P&G áp dụng một cơ chế quản lý nhãn hiệu, theo đó các nhãn hiệu hàng hóa khác nhau của P&G sẽ trực tiếp cạnh tranh với nhau như thể chúng được các công ty khác biệt sản xuất ra. Cơ chế này tỏ ra thành công đến mức, hầu như các công ty sản xuất hàng tiêu dùng tại Mỹ, đều học theo và áp dụng bằng cách này hay cách khác.

Vấn đề quan trọng là công ty cần tạo ra một cơ chế “không bằng lòng”, điều khó tránh khỏi ở các công ty bắt đầu đạt được một số thành công nhất định. Cạnh tranh nội bộ chỉ là một trong các cơ chế có thể áp dụng mà thôi.

Đầu tư nhiều hơn cho dài hạn: Các công ty hàng đầu luôn đầu tư, xây dựng và quản lý hướng về dài hạn ở một mức độ cao hơn so với các công ty so sánh. Khái niệm “dài hạn” ở đây không phải là 05 năm hay 10 năm, mà là hàng chục năm hoặc hơn thế. Cùng với ưu tiên và chiến lược dài hạn, họ cũng không bao giờ sao nhãng việc đạt kết quả kinh doanh tốt trong ngắn hạn.

Các công ty hàng đầu đầu tư cho tương lai ở mức độ cao hơn: Họ đầu tư vào tài sản mới, nhà máy, vật tư thiết bị nhiều hơn (13/15 cặp so sánh), giữ lại lợi nhuận để đầu tư nhiều hơn (12/15 cặp so sánh), đầu tư vào công tác R&D cao hơn (8/8 cặp so sánh), đầu tư sớm hơn, mạnh hơn trong các lĩnh vực như công nghệ, bí quyết kỹ thuật, phương pháp quản trị, các thực hành mang tính cải tiến, mới mẻ.

Họ cũng tích cực đầu tư vào nguồn nhân lực, qua việc tuyển dụng và đào tạo. Họ áp dụng các quy trình tuyển dụng và phỏng vấn chuyên nghiệp, kỹ lưỡng hơn. Các công ty như IBM, Disney đều có các đầu tư rất lớn vào các Trường đại học” hoặc Trung tâm đào tạo” nội bộ.

KẾT THÚC CỦA MỘT KHỞI ĐẦU:

Trong các thập kỷ gần đây, việc các công ty dành nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để soạn ra các tuyên bố về tầm nhìn, giá trị, mục tiêu... đã trở nên phổ biến. Thế nhưng, điều này không đảm bảo cho thành công của một công ty.

Bí quyết thành công của một công ty hàng đầu nằm ở việc đưa ra tư tưởng cốt lõi và động lực thúc đẩy sự tiến bộ vào trong toàn bộ cơ cấu của tổ chức đó, cụ thể là các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, chính sách, quy trình, văn hóa công ty, phong cách quản trị, hệ thống lương, kế toán, mô tả công việc - nghĩa là mọi việc xảy ra ở một tổ chức. Một công ty tầm thường có thể dùng những lời hoa mỹ về giá trị, hoài bão, tầm nhìn… Thế nhưng, giữa thực tế và cácngôn từ to tát đó là một khác biệt lớn lao. Còn ở các công ty hàng đầu, hoàn toàn không có khoảng cách hay bất kỳ một sự khác biệt nào tương tự.

Bài học về tính liên kết cho các nhà quản lý:

Một là, vẽ một bức tranh toàn cảnh: các công ty hàng đầu không bao giờ lệ thuộc hoàn toàn vào một chương trình, một chiến lược, một cơ chế, một quy tắc văn hóa, một biểu tượng hay một bài phát biểu nào đó của CEO để giữ gìn cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ. Ngược lại, đó phải là một sự vận dụng tổng thể rất nhiều yếu tố khác nhau. Điều quan trọng ở đây là tính nhất quán và tính toàn thể qua thời gian.

Hai là, quan tâm cácchi tiết nhỏ: người ta không làm việc hàng ngày trên “bức tranh toàn cảnh”, họ làm việc với các chi tiết của công việc kinh doanh của công ty. Không có nghĩa là bức tranh toàn cảnh không quan trọng, nhưng chính những việc nhỏ sẽ tạo nên ấn tượng lớn, đưa ra những thông điệp quan trọng. Ví dụ: Walmart gửi báo cáo tài chính xuống từng nhân viên ở mức thấp nhất với thông điệp: “Bạn là một đối tác của công ty. Chúng tôi mong bạn điều hành công việc ở đây như đây là công việc kinh doanh của riêng bạn vậy”; ở Motorola, Chủ tịch trực tiêp tham gia vào việc viết báo cáo về phát triển chất lượng, còn để báo cáo tài chính cho những người khác viết với thông điệp: “Phát triển chất lượng là mục tiêu cao nhất mà không phải lợi nhuận”. Nhân viên luôn muốn tin vào hoài bão của công ty, nhưng họ cũng rất để ý các chi tiết thiếu nhất quán dù là nhỏ bé, các chi tiết cho phép họ cười và nói: “Thấy chưa, các ông chỉ là những người chỉ giỏi khua môi múa mép thôi, mà thật sự đâu có tin vào những điều các ông nói!”.

Ba là, tập hợp lại, không đánh lẻ: các công ty hàng đầu không tạo ra một cơ chế hay các quy trình mang tính ngẫu nhiên; họ thường sắp xếp các yếu, phương pháp có tác dụng hỗ trợ, tăng cường lẫn nhau, hợp lại thành một sức mạnh tổng thể.

Bốn là, hãy bơi theo dòng chảy của riêng mình, ngay cả khi có phải bơi ngược dòng đi nữa: sự liên kết được dẫn dắt trước hết và duy nhất bởi tư tưởng của chính mình, mà không phải các tiêu chuẩn, tập quán, hình mẫu, thực hành,v.v.. của thế giới bên ngoài. Điều đó không có nghĩa là bạn phớt lờ thực tế, trái lại, tư tưởng và tham vọng do chính công ty bạn lập ra sẽ phải hướng dẫn mọi ứng xử trong công ty đối với thực tế.

Năm là, loại bỏ các liên kết sai lầm: Đạt được tính liên kết không chỉ là một quá trình thêm những điều mới, mà còn là quá trình liên tục , bất tận của việc tìm ra và điều chỉnh các liên kết sai lầm, gây cản trở cho sự phát triển hoặc làm công ty xa rời tư tưởng cốt lõi.

Sáu là, áp dụng cac phương pháp đã được chứng minh và tạo ra các phương pháp mới: nếu bạn có thể nghĩ ra các phương pháp để gìn giữ cái cốt lõi mà cuốn sách này chưa đề cập, hãy thử áp dụng các phương pháp đó. Các công ty hàng đầu của tương lai bây giờ đã và đang thử nghiệm và tìm kiếm cácphương pháp mới hơn, tốt hơn cho họ. Điều họ làm có thể là kỳ dị, bất thường, nhưng một ngày nào đó, chúng sẽ trở thành các tập quán chung.

VỀ CUỘC ĐỜI VÀ SỰ NGHIỆP CỦA JIM COLLINS: 

Jim Collins, tên đầy đủ là Jim C. Collins, III, sinh năm 1958, tại Colorado, Mỹ. 

Năm 1980, Jim Collins tốt nghiệp chuyên ngành Cử nhân Toán học tại Đại học Stanford. Sau đó, Jim Collins làm việc cho McKinsey & Co. tại San Francisco khoảng 18 tháng. 

Rời McKinsey, Jim Collins trở về Stanford, tiếp tục học Chương trình MBA tại Đại học Stanford Graduate School of Business, tốt nghiệp vào năm 1983. 

Năm 1988, Jim Collins bắt đầu sự nghiệp nghiên cứu và giảng dạy của mình tại Khoa Kinh doanh sau đại học của Đại học Stanford. 

Năm 1992, Jim Collins bắt đầu viết sách. Ông xuất bản cuốn sách đầu tiên: “Vượt lên trên tinh thần doanh nhân” (Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business an Enduring Great Company), đồng tác giả với William C. Lazier. 

Năm 1994, Jim Collins xuất bản cuốn sách bán chạy đầu tiên mang tên “Xây dựng để trường tồn” (Build To Last), đồng tác giả với Jerry Poras. 

Năm 1995, Jim Collins thành lập phòng thí nghiệm quản lý ở Boulder (Colorado), để thực hiện nghiên cứu, giảng dạy cho các Giám đốc điều hành. Trong thời gian này Jim Collins đảm nhiệm chức vụ giám đốc điều hành cấp cao của CNN International, làm việc với nhiều tổ chức: Mạng lưới Lãnh đạo của các Nhà thờ, Người Mỹ, Hiệp hội Giám thị Trường K-12, Trường Y Johns Hopkins, Hội Nữ Hướng đạo Hoa Kỳ và Lực lượng Thủy quân Lục chiến Hoa Kỳ .

Về đời tư tư, Jim Collins kết hôn cùng Joanne Ernst - cựu vận động viên 03 môn phối hợp. Nhà vô địch giải Iron-man thế giới năm 1985. 

Jim Collins được biết đến như là một nhà tư vấn, diễn giả, tác giả trong lĩnh vực kinh doanh. Jim Collins đã giúp nhiều Nhà lãnh đạo và Doanh nhân hiểu và thực hiện được khái niệm: “Từ tốt đến vĩ đại” (Good to Great) để đưa doanh nghiệp của họ vượt qua thăng trầm và biến động không lường trước. 

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp

Liên hệ tư vấn
Liên hệ tư vấn

Chuyên viên tư vấn sẵn sàng hỗ trợ!

Tư vấn sử dụng dịch vụ miễn phí

Hoặc
Đăng ký tư vấn
Công ty luật TNHH Everest - Công ty Luật uy tín tại Việt Nam

Everest
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu

Top 20 thương hiệu vàng Việt Nam

Tự hào là đối tác thương hiệu lớn
Video
Everest - Hành trình vượt khó cùng đối tác
Quy định pháp luật về kế toán doanh nghiệp
Gặp các chuyên gia Đội ngũ Luật sư giàu kinh nghiệm
Để làm được những điều đó, mỗi một luật sư thành viên thuộc Hãng luật của chúng tôi đều phải rèn luyện không ngừng để có kiến thức Uyên thâm về chuyên môn, luôn đặt Tình yêu và Trách nhiệm vào công việc
4.4 5 (1 đánh giá)
0 bình luận, đánh giá về Xây dựng để trường tồn (Built to last)

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận sản phẩm
Nhấn vào đây để đánh giá
Thông tin người gửi
Tổng đài tư vấn: 024-66 527 527
Giờ làm việc: Thứ 2 - Thứ 7: 8h30 - 18h00
0.06693 sec| 1195.977 kb