Pháp trị: Ban thưởng hậu hĩnh, thuộc hạ sẽ xông pha không sợ chết

I- PHẦN THƯỞNG ĐỦ LỚN, ÁP LỰC THÀNH ĐỘNG LỰC

'Thưởng dự bạc nhi man giả hạ bất dụng, thưởng dự hậu giả hạ nhi tín giả khinh tử' (赏誉薄而慢者下不用，赏誉厚而信者下轻死) là một danh ngôn kinh điển trích từ sách Hàn Phi Tử (Thiên Ngoại trữ thuyết tả hạ), bàn về nghệ thuật dùng người và quản trị thông qua hai công cụ cốt lõi: (1) thưởng (phần thưởng) và dự (danh tiếng).

Dưới góc nhìn của tư tưởng Pháp trị cổ đại và quản trị học hiện đại, câu nói này có thể hiểu chi tiết như sau:

'Thưởng dự bạc nhi man giả hạ bất dụng': nếu phần thưởng, lời khen mà ít ỏi (bạc) lại còn chậm trễ, tùy tiện (man), thì cấp dưới sẽ không chịu để cho cấp trên sử dụng (bất dụng - không cống hiến, không làm việc).

'Thưởng dự hậu giả hạ nhi tín giả khinh tử': nếu phần thưởng, lời khen mà hậu hĩnh (hậu) lại còn giữ đúng lời hứa, uy tín (tín), thì cấp dưới sẽ coi nhẹ cái chết (khinh tử - sẵn sàng xả thân, liều mình vì đại cuộc).

Ý nghĩa tổng thể: bản chất của việc quản trị và điều động con người nằm ở sự sòng phẳng, xứng đáng và uy tín của hệ thống khen thưởng. Muốn nhân viên dốc hết tâm sức, người lãnh đạo phải biết thưởng lớn và thưởng đúng lúc; nếu keo kiệt và thất hứa, hệ thống quản lý sẽ hoàn toàn tê liệt.

- Câu chuyện về sự mưu trí cúa Việt Vưong Câu Tiễn:

Câu Tiễn một lòng muốn đánh bại nước Ngô, đương nhiên ông hy vọng tất cả người dân trong nước đều có dũng khí và tinh thần hy sinh không sợ chết. Có một lần ông ra ngoài nhìn thấy một con ếch chặn đường đang phình bụng giống như là đang tức giận, nên vội vàng ra lệnh cho dùng xe, sửa sang lại áo mũ, sau đó vô cùng trịnh trọng vái chào con ếch.

Người phu xe tận mắt thấy vậy ngạc nhiên một hồi, rồi hỏi: Sao đại vương lại kính trọng một con ếch bé teo như thế?

Câu Tiễn nghiêm túc nói: Có thể nó không phải là một con ếch tầm thường. Thứ đáng được tán thưởng trong trời đất nhất chính là anh dũng khí khái. Ta thấy con ếch dó có chứa khí khái ấy, thì tại sao lại không thể kính trọng nó.

Năm đó có một người tự vẫn chết rồi đem đầu hiến cho Việt Vương. Đến năm sau có tới mười mấy người xin hiến đầu cho Việt Vương Câu Tiễn. Trong dân chúng hình thành quan niệm, tinh thần không sợ chết, anh dũng khí khái chính là niềm vinh dự.

Vì thế, đến khi hai nước Việt Ngô giao chiến, tướng sỹ nước Việt anh dũng lạ thường, lúc nào cũng sẵn sàng đẩu rơi máu chảy, tuyệt đối không có một chút ý nghĩ hối hận, muốn quay đầu. Quả nhiên, không lâu sau, Việt Vương Câu Tiễn đạt được ý nguyện tiêu diệt nước Ngô.

Câu Tiễn thật không hổ là người thông minh tài trí. Ông chọn cách thể hiện thái độ ca ngợi vô hạn đối với các dũng sĩ thông qua một việc dễ như trở bàn tay, ấy là cung kính một con ếch, từ đó làm dấy lên làn sóng xem thường cái chết, hăng hái lập công, anh dũng chiến đấu của mọi người trên dưới trong cả nước. Quả là thả con săn sắt bắt con cá rô. 

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về tổ chức lại doanh nghiệp của Công ty Luật TNHH Everest 

II- ỨNG DỤNG TRONG QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

Hàn Phi Tử từ hơn 2000 năm trước đã chỉ ra một sự thật trần trụi về tâm lý học hành vi của con người mà các học thuyết quản trị phương Tây sau này như Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory) của nhà tâm lý học hành vi Victor Vroom (năm 1964) hay Thuyết công bằng (Equity theory) của nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacey Adams (năm 1963) mới chứng minh được.

1- Thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng tập trung vào tiến trình nhận thức tâm lý: con người lựa chọn hành vi dựa trên kết quả mà họ kỳ vọng nhận được. Hiểu một cách đơn giản, một nhân sự sẽ chỉ cống hiến hết mình khi họ tự trả lời được 03 câu hỏi: "Tôi làm nổi không?", "Tôi được gì?" và "Cái đó có đáng với công sức của tôi không?".

- 03 mắt xích cốt lõi tạo nên động lực:

Động lực (Motivation)=E×I×V. Mức độ động lực phụ thuộc vào tích số của 03 biến số. Chỉ cần 01 trong 03 biến số này bằng 0 (0), Động lực sẽ hoàn toàn biến mất: [Nỗ lực] => [Kết quả] => [Phần thưởng] => [Giá trị nhận về].

Kỳ vọng (Expectancy - E): quan hệ giữa Nỗ lực → Kết quả. Câu hỏi của nhân viên: "Nếu tôi nỗ lực làm việc, tôi có đạt được mục tiêu/KPI không?". Bản chất: là niềm tin của nhân sự vào khả năng của chính mình và điều kiện hỗ trợ của công ty. E = 0 khi mục tiêu quá phi thực tế (giao KPI quá cao), hoặc nhân sự không được đào tạo, thiếu công cụ, quy trình làm việc để hoàn thành nhiệm vụ. Lúc này họ sẽ từ bỏ ngay từ đầu vì nghĩ có cố mấy cũng chẳng đạt được.

Phương tiện (Instrumentality - I): quan hệ giữa Kết quả → Phần thưởng. Câu hỏi của nhân viên: "Nếu tôi đạt được kết quả, công ty có thực hiện đúng cam kết ban thưởng không?". Bản chất: là niềm tin và sự sòng phẳng của hệ thống quản trị. I=0 khi cơ chế thưởng mập mờ, sếp 'hứa lèo', hoặc có tình trạng thiên vị - người làm tốt không được thưởng, người nịnh bợ lại được thăng tiến. Khi chữ Tín của người lãnh đạo bị lung lay, nhân viên sẽ lập tức buông xuôi.

Giá trị phần thưởng (Valence - V): mức độ hấp dẫn của Phần thưởng. Câu hỏi của nhân viên: "Phần thưởng đó có ý nghĩa và xứng đáng với tôi không?". Bản chất: là giá trị chủ quan của phần thưởng đối với nhu cầu thực tế của nhân sự. V=0 khi phần thưởng không đúng thứ họ cần. Ví dụ: nhân sự đang cần tiền để trang trải cuộc sống (V vật chất cao) nhưng công ty chỉ thưởng bằng 'bằng khen' (V tinh thần thấp); hoặc một nhân sự cấp cao đã dư dả tài chính, họ cần quyền lực và sự tôn trọng nhưng công ty chỉ thưởng tiền mà không trao quyền.

- Ứng dụng thực chiến của nhà quản trị:

Để tăng E (giúp họ tin mình làm được): giao KPI thách thức nhưng phải khả thi (smart KPI). Cung cấp đầy đủ công cụ, quy trình chuẩn (SOP), và đào tạo kỹ năng cho nhân viên.

Để tăng I (xây dựng niềm tin vào hệ thống): thực thi cơ chế thưởng phạt minh bạch, công bằng bằng dữ liệu (data-driven). Nói được phải làm được, tuyệt đối không hứa hẹn mơ hồ hay trì hoãn việc chi trả quyền lợi của nhân sự.

Để tăng V (thưởng đúng thứ họ khát khao): thiết kế chính sách đãi ngộ linh hoạt (Total Rewards). Đối với nhân sự trẻ, hãy đánh mạnh vào hoa hồng, thu nhập; đối với nhân sự cấp cao, hãy đánh mạnh vào quyền chọn cổ phiếu (ESOP), lộ trình thăng tiến và danh tiếng.

2- Thuyết công bằng

Công thức cốt lõi của Thuyết công bằng là nhân viên luôn thực hiện một phép tính vô thức so sánh giữa tỷ lệ Đóng góp (Inputs) và Nhận về (Outputs) của bản thân với tỷ lệ đó của những người xung quanh (đồng nghiệp, đối thủ cạnh tranh trên thị trường hoặc chính họ trong quá khứ). Trong đó: (1) Công sức đóng góp (Inputs) là thời gian, chất xám, sự nỗ lực, kinh nghiệm, lòng trung thành, bằng cấp và hiệu suất làm việc. Kết quả nhận về (Outputs) là tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận, cơ hội thăng tiến, danh tiếng và sự linh hoạt trong công việc.

- Tâm lý của nhân sự sẽ rơi vào 01 trong 03 kịch bản:

Bất công bằng (nhận thấp hơn): nhân viên cảm thấy họ bỏ công sức tương đương hoặc nhiều hơn đồng nghiệp nhưng nhận lại ít hơn. Hệ quả là, họ sẽ cảm thấy tức giận, bất mãn. Để lập lại 'thế cân bằng', họ sẽ có xu hướng: giảm nỗ lực làm việc, đi trễ, làm việc đối phó, đòi tăng lương, đi nói xấu đồng nghiệp, hoặc tệ nhất là nghỉ việc.

Công bằng (tỷ lệ bằng nhau): nhân viên thấy tỷ lệ của mình hoàn toàn tương xứng với người khác. Hệ quả là, họ cảm thấy được tôn trọng, có động lực nội tại mạnh mẽ và tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc ổn định.

Bất công bằng (nhận cao hơn): nhân viên nhận được nhiều đãi ngộ hơn so với công sức thực tế hoặc so với những người làm tốt tương đương. Hệ quả là, ban đầu họ có thể cảm thấy áy náy hoặc có động lực làm việc chăm chỉ hơn để xứng đáng với đãi ngộ. Tuy nhiên về lâu dài, họ có xu hướng tự hợp lý hóa, tự huyễn hoặc rằng mình giỏi hơn người khác và bắt đầu lười biếng.

- Ứng dụng thực chiến của nhà quản trị:

Chuẩn hóa hệ thống đánh giá: để triệt tiêu sự cảm tính trong phép so sánh của nhân viên, mọi 'Inputs' và 'Outputs' phải được đo lường bằng số liệu. Khi kết quả khen thưởng dựa trên KPI rõ ràng, nhân viên nhìn vào sẽ thấy: Người kia nhận thưởng cao hơn vì hiệu suất (Outputs) của họ cao hơn, từ đó tâm lý bất mãn bị triệt tiêu.

Xây dựng cơ cấu lương thưởng minh bạch: công ty cần có dải lương và tiêu chí thăng tiến công khai cho từng vị trí. Nhân viên cần biết chính xác họ cần nâng cấp 'Inputs' nào (bằng cấp, kỹ năng, doanh số) để đạt được 'Outputs' cao hơn.

Lắng nghe và giải tỏa tâm lý so sánh: đôi khi sự bất công bằng chỉ là do nhận thức chủ quan của nhân viên - họ nghĩ họ làm nhiều nhưng thực tế không phải vậy. Người quản lý cần có các buổi trao đổi định kỳ (1-1) để lắng nghe, chỉ ra các dữ liệu thực tế và định hướng lại nhận thức cho nhân sự trước khi nó biến thành sự bất mãn âm ỉ hủy hoại tổ chức.

Xem thêm: Pháp lý tái cấu trúc doanh nghiệp của Công ty Luật TNHH Everest