Tốc độ của Niềm tin (The Speed of Trust)

I- NIỀM TIN LÀM THAY ĐỔI TẤT CẢ

Có một điều rất quen thuộc với mọi người, các mối quan hệ, tập thể, gia đình, tổ chức, quốc gia, nền kinh tế và nền văn minh của thế giới, mà một khi bị xóa bỏ thì chính phủ hùng mạnh nhất, doanh nghiệp thành công nhất cũng có khả năng bị sụp đổ; nền kinh tế thịnh vượng nhất có thể bị suy thoái, lãnh đạo có ảnh hưởng nhất cũng có nguy cơ suy yếu; và một tình yêu thương sâu sắc nhất cũng có thể tan vỡ. Ngược lại, nếu được phát huy được nó, bạn có khả năng tạo nên sự thành công và thịnh vượng vượt bậc. Đó chính là Niềm tin (Trust). 

Niềm tin tác động đến chúng ta 24 giờ trong ngày, 07 ngày trong tuần và 365 ngày trong năm. Nó tác động đến mọi mối quan hệ, mọi cuôc giao tiếp, mọi dự án kinh doanh và mọi nỗ lực của chúng ta. Nó làm thay đổi chất lượng của hiện tại và kết quả của tương lai của chúng ta trên cả 02 phương diện: công việc và cuộc sống. Trái với điều mà hầu hết mọi người thường nghĩ, niềm tin không phải là một sự mềm yếu, ảo tưởng mà bạn có hay không có cũng được; niềm tin là một tài sản thiết thực, hữu hình, có sức ảnh hưởng và có thể tạo ra nó một cách nhanh chóng hơn nhiều so với bạn nghĩ. 

II- NIỀM TIN VÀO BẢN THÂN

Niềm tin vào bản thân (self-trust) là cấp độ đầu tiên. Đây là niềm tin vào khả năng chúng ta có thể đặt ra và thực hiện các mục tiêu, cam kết thực hiện những gì đã nói, cũng như khơi dậy niềm tin trong lòng mọi người. Nguyên tắc chính của cấp độ niềm tin này là sự tín nhiệm (credibility). Có 04 yếu tố cốt lõi của sự tín nhiệm: [1] sự chính trực, [2] ý định, [3] khả năng và: [4] kết quả. 02 yếu tố đầu tiên là về tính cách, 02 yếu tố còn lại là về năng lực. 

1- Sự chính trực

Chính trực (integrity) là đức tính mà hầu hết mọi người đều nghĩ tới khi nói về sự tin tưởng. Nhiều người cho rằng, "chính trực" về cơ bản có nghĩa là "trung thực". Thế nhưng tính chính trực bao hàm nghĩa trung thực và bao quát nhiều giá trị đạo đức khác, đó là sự nhất quán giữa ý thức bên trong và hành động bên ngoài, là lòng dũng cảm hành động theo các giá trị đạo đức và tin tưởng của bạn. 

2- Ý định

Ý định (intent) liên quan đến động cơ và những hành vi bắt nguồn từ đó. Sự tin tưởng sẽ lớn mạnh khi các động cơ của chúng ta ngay thẳng và đặt trên cơ sở lợi ích chung. Nghĩa là, chúng ta không chỉ quan tâm đến bản thân, mà còn quan tâm đến những người liên quan. Khi nghi ngờ người khác có ý đồ xấu hoặc khi không tin họ hành động có lợi cho chúng ta, chúng ta sẽ nghi ngờ tất cả lời nói, việc làm của họ. 

3- Năng lực

Năng lực (capabilities) là khả năng tạo sự tin tưởng nơi người khác, cũng là tài năng, quan điểm, kỹ năng, kiến thức và phong cách. Đây là những phương tiện giúp chúng ta đạt được kết quả. Một bác sĩ gia đình có thể là người chính trực và có động cơ tốt, nhưng nếu không được đào tạo và rèn luyện kỹ năng để thực hiện công việc chuyên môn thì anh ta sẽ mất đi sự tín nhiệm trong lĩnh vực đó. 

4- Kết quả

Kết quả (results) là các thành tích, hiệu quả công việc, hoàn thành đúng công việc được giao. Nếu chúng ta không hoàn thành công việc theo kỳ vọng, chúng ta sẽ bị mất tín nhiệm. Ngược lại, khi đạt được những kết quả chúng ta đã hứa hẹn, chúng ta sẽ xây dựng được uy tín tốt trong công việc, trong nghề nghiệp.

5- Tổng kết

Một người chính trực, có thiện ý, có thành tích tuyệt vời, nhưng nếu người đó không có năng lực chuyên môn cần thiết cho một công việc nào đó, bạn sẽ không tin tưởng giao việc cho họ. Hoặc là, một người rất chính trực, khả năng chuyên môn rất tốt, có nhiều thành tích xuất sắc, nhưng nếu cảm thấy người đó không thực sự quan tâm đến bạn hay mục tiêu của bạn, bạn sẽ không tin cậy người đó. 

Cây xanh là hình ảnh ẩn dụ về 04 yếu tố cốt lõi của sự tín nhiệm: Sự chính trực là điều về cơ bản nằm sâu dưới bề mặt, giống như bộ rễ của cây; Ý định là điều dễ nhìn thấy hơn, tựa như thân cây từ dưới mặt đất vươn lên cao; Năng lực giống như những cành cây, nó giúp chúng ta tạo ra kết quả; Kết quả giống như quả của cây, có hình dạng cụ thể, trông thấy được, đo lường được. 

Xem thêm: Dịch vụ pháp chế doanh nghiệp thuê ngoài (luật sư nội bộ) của Công ty Luật TNHH Everest

III- NIỀM TIN TRONG MỐI QUAN HỆ 

Niềm tin trong mối quan hệ là cấp độ thứ hai, trong đó hành vi nhất quán (consistent behavior) là nguyên tắc chi phối. Có 13 hành vi phổ biến mà các nhà lãnh đạo hàng đầu thường thực hành để tạo được sự tin tưởng trong các mối quan hệ. Điều thú vị là, bất cứ ai cũng có thể học và vận dụng 13 hành vi này để tăng cường sự tín nhiệm, xây dựng hay cải thiện các mối quan hệ.

13 hành vi này đều đòi hỏi sự kết hợp cả 02 yếu tố tính cách và năng lực: 05 hành vi đầu tiên xuất phát từ tính cách, 05 hành vi tiếp theo bắt nguồn từ năng lực, 03 hành vi còn lại là sự kết hợp cả tính cách và năng lực. Lưu ý rằng, người ta có thể sử dụng quá đà các hành vi này. Bất cứ điểm mạnh nào khi được sử dụng thái quá đều có thể trở thành điểm yếu. 13 hành vi này khi kết hợp với nhau sẽ tạo ra sự cân bằng, ví dụ, hành vi nói thẳng cần phải được cân bằng với hành vi tôn trọng người khác. 

Hành vi trái ngược và ngụy tạo đối với từng hành vi ứng xử này (thường ít ai nhận ra) nhưng sẽ tạo ra những "khoản rút" lớn nhất trong "tài khoản" của bạn. 

[1] Nói thẳng

Nói thẳng là một hành động dựa trên nguyên tắc chính trực, trung thực và thẳng thắn. 02 yếu tố cần thiết để tạo dựng sự tin tưởng là: [a] nói đúng sự thật, và: [b] để lại ấn tượng đúng. Chúng ta cũng có thể nói đúng sự thật, nhưng để lại ấn tượng không đúng, nghĩa là truyền đạt một cách không rõ ràng khiến người khác hiểu nhầm sự việc. Người ta có can đảm nói thẳng thì giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Tuy nhiên, chúng ta cần khéo léo, tế nhị và có óc phán đoán khi nói thẳng. 

Hành vi ngụy tạo là nói quanh co, lấp lửng, nói nước đôi, nịnh bợ, phô diễn, thêu dệt, xuyên tạc. Hành vi trái ngược với nói thẳng là lừa gạt, nói dối. 

Rèn luyện khả năng nói thẳng: [a] Hãy tự hỏi: “Điều gì ngăn cản bạn nói thẳng? Bạn sợ hậu quả của nó? Sợ mình sai? Sợ xúc phạm người khác? Sợ làm mất lòng ai đó? Do thiếu can đảm? Hay do môi trường nơi mà mọi người đều không nói thẳng?"; [b] Hãy tập cách nói thẳng vào vấn đề.

[2] Tôn trọng người khác

Tôn trọng người khác có 02 khía cạnh: [a] hãy quan tâm đến người khác một cách chân thành; và: [b] bày tỏ sự quan tâm của mình với họ. Hành vi tôn trọng người khác được dựa trên các nguyên tắc về sự công bằng, lòng tốt, tình yêu thương và phép lịch sự. Thể hiện lòng tốt cả trong từng việc nhỏ. Đừng quan tâm một cách giả dối. Đừng tính toán thiệt hơn với mọi người.

Triết lý của Thiên chúa giáo: "Hãy làm cho người khác những gì ngươi muốn người khác làm cho ngươi", Do Thái giáo: "Điều gì mình ghét thì đừng làm với người khác"; Khổng giáo: "Điều gì ta không muốn người khác làm với ta, thì đừng làm điều đó với người khác". 

Các hành vi thái quá bao gồm: quá cầu toàn, ghen tỵ, nuông chiều và lo lắng vô ích, có thể do vấn đề ý định (tập trung vào lợi ích bản thân thay vì quan tâm đến lợi ích của người khác), năng lực (thái độ và phong cách), kết quả (ôm đồm trách nhiệm, không nhạy bén để nhận ra hậu quả của hành vi). 

Rèn luyện khả năng tôn trọng người khác: [a] Bạn có hài lòng với điều bạn chứng kiến không? Nếu không, bạn cần tập trung nâng tầm ý định của mình; [b] Tìm những hành vi cụ thể để thể hiện sự quan tâm đối với người khác, như gọi điện hỏi thăm hay viết thư cảm ơn. Hàng ngày hãy cố gắng làm cho người khác vui. Không để có sự khác biệt giữa điều bạn nghĩ và việc bạn làm. [c] Đừng xem các mối quan hệ hiện có là điều đương nhiên, đặc biệt là với người thân, gia đình, bạn bè. 

[3] Hành động minh bạch

Hành động minh bạch đề cập đến thái độ công khai và cởi mở. Đó là lối sống chân thật và nói đúng sự thật để người khác có thể kiểm chứng được. Hành vi này dựa trên các nguyên tắc thành thật, cởi mở, chính trực và chuẩn xác. Hành vi minh bạch cần phải có sự cân bằng trách nhiệm. 

Đối lập với Hành động minh bạch là sự giấu giếm, che đậy, tạo sự mơ hồ hay làm cho mờ mịt, là những gì ngăn cản ánh sáng để mọi người không nhìn thấy được sự thật. Sự minh bạch giả tạo chính là ảo giác. Nó có vẻ giống như thật nhưng không phải là sự thật. 

Rèn luyện khả năng minh bạch: [a] Hãy tự hỏi mình, bạn có bưng bít thông tin mà lẽ ra bạn nên chia sẻ hay không, nếu có thì vì sao làm như vậy. Thử nghĩ về khoản thuế niềm tin phát sinh từ hành vi này và mức cổ tức niềm tin có được nhờ hành vi minh bạch của mình; [b] Nếu giữ vai trò lãnh đạo trong tổ chức, hãy đánh giá mức độ minh bạch của công ty đối với những người có trách nhiệm và nghĩa vụ liên quan. Sau đó thử xem xét từng tình huống và tự hỏi: nếu tổ chức minh bạch hơn thì sẽ có sự khác biệt nào; [c] Nếu chia sẻ trách nhiệm quản lý tài chính với người khác, hãy cân nhắc bạn cần minh bạch ở mức độ nào khi xử lý các vấn đề tài chính. 

[4] Sửa chữa sai lầm

Sửa chữa sai lầm không chỉ là lời xin lỗi, mà chúng ta phải có hành động chuộc lại lỗi lầm. Đó là sự đền bù và hàn gắn lại những tổn thất do mình gây ra. Hãy hành động trên cả sự mong đợi của người khác để mọi việc trở lại tốt đẹp. Sửa chữa sai lầm phải dựa vào các nguyên tắc về sự khiêm tốn, tính chính trực và thái độ sửa lỗi chân thành. Không ai tránh khỏi sai lầm. Nhưng vấn đề không nằm ở chỗ bạn có mắc sai lầm hay không, mà chính là bạn sẽ xử lý sai lầm như thế nào. 

Trái ngược với nó là hành vi bào chữa cho sai lầm, hoặc miễn cưỡng nhận lỗi khi không còn cách nào khác. Đó là sự nhượng bộ trước sức ép của hoàn cảnh thay vì sự thôi thúc của lương tâm. Hành vi ngụy tạo gây ra 02 "khoản thuế" niềm tin, một loại phát sinh do phạm sai lầm và một loại thuế khác (thường lớn hơn rất nhiều) do hành vi che đậy lỗi lầm và bị người khác phát hiện.

Rèn luyện khả năng sửa chữa sai lầm: [a] Hãy lưu ý cách phản ứng của bạn. Bạn đang cố gắng bỏ qua, tìm lý do để biện minh, hay cố tình che đậy nó, hay bạn thừa nhận và tìm mọi cách để chuộc lại lỗi lầm của mình. Nếu không có đủ khiêm tốn và can đảm để nhanh chóng sửa chữa lỗi lầm của mình, hãy tập cư xử theo những đức tính đó; [b] Nếu ai đó có lỗi với bạn, bạn hãy tha thứ ngay cho họ, giúp họ sửa chữa sai lầm.

[5] Ghi nhận sự trung thành

Một cách hiệu quả để thể hiện lòng trung thành là ghi nhận công lao xứng đáng của người khác, thừa nhận vai trò của họ đối với kết quả đạt được. Qua đó, bạn không chỉ khẳng định giá trị đóng góp của cá nhân, mà còn tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích mọi người sáng tạo và hợp tác, nhiệt tình chia sẻ ý tưởng và thúc đẩy tăng cường niềm tin. Điều quan trọng không chỉ là ghi nhận công lao của người khác về những việc họ làm, mà còn phải công nhận cả giá trị bản thân của họ. Công nhận công lao của người khác sẽ làm tăng đáng kể niềm tin và kết quả tích cực khác.

Trái ngược với việc ghi nhận công lao của người khác là giành lấy thành quả về mình. Việc giả vờ ghi nhận công lao của người khác là hành vi hai mặt: trước mặt, họ tỏ ra công nhận công lao người khác, nhưng sau lưng, họ phủ nhận công sức đóng góp của người đó và nhận tất cả công lao về mình. Hành vi hai mặt này khó có thể giấu giếm và nó hủy hoại niềm tin với tất cả mọi người.

Rèn luyện khả năng ghi nhận sự trung thành: [a] Khi nghe người khác nói xấu người vắng mặt, bạn nên cân nhắc. Bạn cũng có thể ở lại nhưng im lặng. Bạn có thể nói tốt về người vắng mặt để cân bằng lại câu chuyện, hoặc có thể nói: "Tôi thực sự không cảm thấy thoải mái khi nói về người này theo kiểu như vậy khi họ không có mặt"; [b] Khi làm việc trong một dự án, hãy thừa nhận công lao của họ. Hãy tạo ra một môi trường làm việc mà những đóng góp của mọi người đều được công nhận; [c] Lập thành quy tắc: không bao giờ nói những điều không hay về các thành viên trong gia đình. Hãy khen ngợi khi các con có hành vi tốt và chia sẻ với người khác về điều này.

[6] Tạo ra thành quả

Với ý thức tạo ra thành quả, chúng ta chuyển từ hành vi tính cách sang hành vi năng lực. Hành vi này xuất phát từ các nguyên tắc về tinh thần trách nhiệm, sự đáng tin cậy và kết quả công việc. Tạo ra thành quả là hành động có khả năng thuyết phục những kẻ mang căn bệnh hoài nghi. Đó là cách: giúp bạn xây dựng nhanh chóng niềm tin trong một mối quan hệ mới; giúp bạn  được linh hoạt và có nhiều sự lựa chọn; giúp bạn khôi phục nhanh chóng niềm tin khi bạn đánh mất nó vì thiếu năng lực. Trong mọi trường hợp, cần định nghĩa rõ ràng những thành quả đó ngay từ đầu. Ví dụ, một nhân viên làm việc cật lực, nhưng lại không đáp ứng đúng ưu tiên của cấp trên.

Trái ngược với hành vi tạo ra thành quả là hành động qua loa chiếu lệ không mang lại thành quả. 

Rèn luyện hành vi tạo ra thành quả: [a] Khi hoạch định tạo ra thành quả, bạn cần hiểu rõ kỳ vọng của người tiếp nhận thành quả. Đừng nghĩ rằng, bất kỳ thành quả nào bạn cho là tốt đều được công nhận. Nếu thực sự muốn xây dựng niềm tin, bạn cần phải biết thành quả nào đang được mong đợi; [b] Khi cam kết tạo ra thành quả, hãy dành ít thời gian tự hỏi mình xem cam kết đó có thực tế không; [c] Đối với khách hàng hay đồng nghiệp, chúng ta nên dự kiến những điều họ mong muốn để thực hiện trước khi họ yêu cầu. 

[7] Cầu tiến bộ

Cầu sự tiến bộ dựa trên các nguyên tắc về sự cải tiến liên tục, học hỏi và thay đổi không ngừng. Người Nhật gọi đó là Kaizen. Cầu tiến bộ tạo được niềm tin đáng kể, đồng thời nó là ví dụ giải thích làm thế nào năng lực (trong 04 yếu tố cốt lõi) có thể trở thành công cụ xây dựng mối quan hệ hữu hiệu. Khi người khác nhìn thấy bạn hoặc tổ chức của bạn luôn học hỏi, tiến bộ và đổi mới, họ sẽ tin bạn có khả năng thành công trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Điều đó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ có độ tin cậy cao và tiến bộ với tốc độ không ngờ.

Trái ngược với sự tiến bộ là sự tụt hậu, tùy tiện, tự mãn. Nếu không có ý thức cầu tiến, bạn không chỉ dẫm chân tại chỗ mà càng lúc càng bị bỏ lại phía sau, vì những người xung quanh bạn đang tiến rất nhanh về phía trước. Khi đó, bạn sẽ không thể tạo được niềm tin nơi mọi người, mà ngược lại, bạn chỉ làm suy giảm niềm tin. Có 02 loại hành vi ngụy tạo cho sự tiến bộ: [a] lúc nào cũng học nhưng không bao giờ thực hiện; [b] người có ý muốn cải thiện cuộc sống của mọi người nhưng áp đặt tất cả mọi việc theo cách mà họ thành thạo nhất.

Rèn luyện hành vi cầu sự tiến bộ: [a] Hỏi nhân viên, khách hàng, thành viên trong nhóm: "Điều gì chúng ta đang thực hiện mà bạn nghĩ rằng chúng ta nên tiếp tục?", "Điều gì chúng ta đang thực hiện mà bạn nghĩ rằng chúng ta nên dừng lại?", "Điều gì bây giờ chúng ta  chưa làm mà bạn nghĩ chúng ta nên khởi sự?". Hãy cảm ơn những người đã cung cấp thông tin, cho họ biết kế hoạch bạn định làm, thông báo cho họ biết diễn biến của kế hoạch đó. [b] Khi phạm phải một sai lầm, thay vì ray rứt với nó, bạn hãy xem nó như một thông tin phản hồi. Hãy xác định bài học kinh nghiệm từ sai lầm đó và cách giải quyết vấn đề để mang lại kết quả tốt hơn sau này. [c] Nếu giữ vai trò lãnh đạo, bạn từng bước tạo ra một môi trường an toàn nếu có phạm sai lầm. Hãy khuyến khích người khác mạo hiểm một cách hợp lý, rút ra bài học từ thất bại để tạo dựng niềm tin vững vàng.

[8] Đối mặt với thực tế

Đối mặt với thực tế là việc đương đầu trực diện với những vấn đề phức tạp. Đó là việc chia sẻ mọi thông tin dù xấu hay tốt, là việc nêu lên những "vấn đề khó nói", những điều cấm kị hay thảo luận những vấn đề "không dễ bàn bạc". Khi xử lý những vấn đề này một cách suôn sẻ, bạn sẽ nhanh chóng tạo dựng được niềm tin. Mọi người sẽ hiểu rằng, bạn là người chân thật. Bạn không hề né tránh những vấn đề khó khăn. Đối mặt với thực tế, bạn cần dũng cảm, trách nhiệm, hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau. 

Khi công khai đối mặt với thực tế, tốc độ và chi phí sẽ bị tác động theo 02 hướng: [a] giúp xây dựng những mối quan hệ mang tính cởi mở và nhờ đó công việc mau chóng đạt kết quả; [b] thay vì đơn độc vật lộn với những vấn đề khó khăn và cố vẽ ra trước mắt mọi người một bức tranh màu hồng, bạn sẽ thực sự huy động được sức sáng tạo, khả năng chuyên môn và sự đồng tâm hiệp lực của người khác để giải quyết những vấn đề đó. Ý tưởng sẽ tuôn trào. Sáng kiến và sự hợp tác sẽ hình thành. Các giải pháp sẽ được đưa ra ra nhanh hơn, tốt hơn dựa vào sự hiểu biết, đồng cảm. 

Đối lập với hành vi đối mặt với thực tế là lảng tránh nó. Hành vi đó chẳng khác nào vùi đầu vào cát mà hy vọng vấn đề sẽ tự biến đi. Hành vi giả tạo là giả vờ đương đầu với thực tế nhưng thật ra là tìm cách lảng tránh nó. Hậu quả của đối lập và giả tạolà, mỗi khi bạn không thể giải quyết được vấn đề cụ thể nào đó, dù với bất cứ lý do gì, mọi người sẽ đánh giá bạn theo 01 trong 02 cách: hoặc xem bạn là người thiếu chí khí, hoặc xem bạn là người thiếu năng lực.

Rèn luyện khả năng đối mặt với thực tế: [a] Khi cảm thấy miễn cưỡng phải đối mặt với thực tế phũ phàng, bạn hãy rà soát lại cảm xúc của mình xem có phải bạn lưỡng lự vì sợ hậu quả hay vì sợ đau đớn. Bạn hãy thử xem xét những hậu quả nếu bạn không dám đối mặt với thực tế. Hãy thử điều chỉnh lại thái độ của bạn đối với những người có liên quan; [b] Hãy nghĩ về tình hình tài chính của bạn, khả năng chuyên môn, hay sức khỏe của bạn. Bạn đang đối mặt với thực tế hay bạn đang sống trong "thế giới hão huyền". Hãy chấp nhận thách thức gắn cuộc sống của bạn với những nguyên tắc có khả năng tạo ra những kết quả mà bạn mong muốn; [c] Nếu không thoải mái trong một mối quan hệ nào đó, hãy tự hỏi vấn đề nào đang cản trở việc tạo nên một mối quan hệ cởi mở. Hãy đối mặt tích cực với mọi vấn đề bằng sự tôn trọng cao nhất.

[9] Xác định các kỳ vọng

Xác định rõ các kỳ vọng là tạo ra cách nhìn và thỏa thuận chung về những điều cần thực hiện ngay từ đầu. Đây là hành vi ngăn ngừa. Nếu chú tâm đến nó ngay từ đầu, bạn sẽ tránh được những rắc rối sau này. Ngược lại, nếu ngay từ đầu không thực hiện hành vi này, bạn sẽ gặp phải những vấn đề về niềm tin. Để xác định rõ các kỳ vọng, bạn phải có sự chính trực, cần có ý định tốt để đề xuất những kỳ vọng "hai bên cùng có lợi", cần có năng lực để thiết lập quyền lợi, trách nhiệm, có khả năng xác định các kết quả mong muốn.

Đối lập với hành vi này là việc không xác định kỳ vọng cho từng trường hợp, vì cho rằng đó là điều ai cũng biết, hay không thể tiết lộ vì một lý do nào đó. Điều đó khiến mọi người không có khái niệm chung về kết quả mong muốn. Họ sẽ phải suy đoán, thắc mắc, hay tự giả định một cách chủ quan. Thế rồi khi kết quả đạt được nhưng lại không được đánh giá cao, mọi người đều thất vọng. 

Hành vi giả tạo của việc xác định kỳ vọng là cố tình tạo ra sự không rõ ràng bằng lời lẽ rất hay về kỳ vọng, nhưng lại không chỉ rõ được các chi tiết cụ thể để xác định trách nhiệm, hay là những kỳ vọng biến đổi tùy theo tình huống căn cứ vào trí nhớ hay cách diễn giải của mọi người, hoặc đó chỉ là yêu cầu tức thời hay thuận tiện trong từng thời điểm nhất định.

Rèn luyện khả năng xác định các kỳ vọng: [a] Khi giao tiếp với người khác, bạn cần nhận ra rằng sự rõ ràng chính là sức mạnh. Kiểm tra sự rõ ràng bằng trả lời một số câu hỏi: "Từ cuộc đối thoại này bạn hiểu ra điều gì?", "Từ kết quả của cuộc giao tiếp, bạn nghĩ bước tiếp theo của bạn là gì?", "Theo bạn, bước tiếp theo của tôi là gì?", "Bạn có cảm thấy các kỳ vọng của người khác thật sự rõ ràng hay không?", "Chúng ta có thể làm gì để mọi vấn đề được rõ ràng hơn?"; [b] Khi thực hiện một dự án, hãy tạo ra một thỏa thuận rõ ràng ngay từ đầu. Nếu là người lãnh đạo, bạn nên khuyến khích tất cả người có liên quan bày tỏ suy nghĩ và mối quan tâm của họ. Cố gắng đi đến một thỏa thuận rõ ràng, có tính thực tế và bảo đảm quyền lợi cho những người tham gia.

[10] Chịu trách nhiệm

Lý do hành vi nhận trách nhiệm đứng sau hành vi xác định các kỳ vọng là vì: bạn sẽ giải trình trách nhiệm chính xác hơn, sau khi đã xác định rõ các kỳ vọng. Thật khó quy trách nhiệm cho một người nếu họ không biết rõ điều chúng ta kỳ vọng chính xác ở họ. Hành vi nhận trách nhiệm có 02 khía cạnh: [a] bản thân chịu trách nhiệm; [b] buộc người khác chịu trách nhiệm. 

Bên cạnh việc chịu trách nhiệm bản thân, việc yêu cầu người khác chịu trách nhiệm cũng quan trọng. Mọi người đều có ý thức trách nhiệm và muốn chịu trách nhiệm, đặc biệt những người tham gia thực hiện công việc. Họ cảm thấy tin tưởng hơn vào cấp trên, đồng nghiệp, cộng sự khi họ có cơ hội được giao trách nhiệm để thực hiện công việc tốt hơn. Họ cũng cảm thấy tự tin hơn vào bản thân. 

Rèn luyện:  [a] Hãy thận trọng với ngôn ngữ và suy nghĩ của mình và dừng lại đúng lúc khi xảy ra tình hình bất ổn hoặc phát hiện thấy mình đang muốn đổ lỗi hay buộc tội người khác; [b] Nếu cần yêu cầu cấp dưới chịu trách nhiệm với công việc của họ, luôn luôn xác định rõ những yêu cầu của công việc ngay từ đầu để mọi người hiểu rõ trách nhiệm và thời hạn phải hoàn thành. Khi mọi người báo cáo kết quả, nên cho phép họ tự đánh giá trước, bằng cách đối chiếu với mục tiêu đã thỏa thuận; [c] Xây dựng một môi trường phân công trách nhiệm rõ ràng.

[11] Lắng nghe trước tiên

Lắng nghe trước tiên không chỉ đơn thuần là lắng nghe để thật sự hiểu được suy nghĩ, tình cảm, kinh nghiệm và quan điểm của người khác, mà chính là phải thực hiện hành vi này đầu tiên, trước khi bạn cố gắng nhận định, gây ảnh hưởng hay đưa ra giải pháp cho một vấn đề nào đó. Nguyên tắc làm cơ sở cho hành vi lắng nghe trước tiên bao gồm: sự hiểu biết, sự tôn trọng và lợi ích chung.

Đối lập với hành vi này là hành vi nói trước nghe sau hoặc không lắng nghe. Đó là thái độ chỉ chú tâm vào mục đích của bản thân mình mà không quan tâm đến việc liệu người khác có thể có những thông tin, ý tưởng hay quan điểm có thể ảnh hưởng đến điều bạn đang muốn nói. Đó là việc bỏ qua nhu cầu được thấu hiểu của người khác, thường là trước khi họ sẵn sàng lắng nghe người khác. Đó là biểu hiện của tính ích kỷ, chỉ chú trọng cái tôi của mình, vốn không thể tạo dựng được niềm tin.

Hành vi giả tạo là giả vờ lắng nghe. Đó là hành vi dùng thời gian giả vờ lắng nghe để tìm câu trả lời hay chỉ để chờ đến lượt mình nói. Hoặc nghe mà chẳng hiểu gì cả. Dù ở vào trường hợp nào, bạn đều không hiểu được những điều người khác đang nói, và thường những người mà bạn "lắng nghe" luôn cảm nhận được rằng bạn chẳng hiểu ý họ.

Rèn luyện kỹ năng lắng nghe trước tiên: [a] Xem xét lại cách giao tiếp của bạn với người khác trong thời gian qua. Nhớ lại những lần bạn lắng nghe hay không lắng nghe trước tiên. Kết quả những lần ấy ra sao. Nếu bạn hành động khác đi thì kết quả sẽ thế nào; [b] Khi nói chuyện với ai đó, hãy dừng lại và tự hỏi xem bạn có thực sự lắng nghe họ không? Bạn có thực sự hiểu họ đang có cảm giác thế nào không? Nếu không, hãy cố lắng nghe. Hiểu rõ quan điểm của người khác trước khi bạn chia sẻ quan điểm của mình; [c] Chủ động để hiểu rõ những người cùng cộng tác, cả trong và ngoài tổ chức. Đừng vội nghĩ rằng, bạn đã biết rõ mọi việc hay có thể giải đáp mọi chuyện.

[12] Giữ cam kết

Giữ cam kết là hành vi "chủ đạo" của những hành vi khác. Đó là cách nhanh nhất để xây dựng niềm tin trong mọi quan hệ. Giữ cam kết phải dựa trên các nguyên tắc về sự chính trực, thành tích, sự can đảm và tính khiêm tốn. Nó gắn chặt với các hành vi khác, bao gồm hành vi "nói thẳng" và "tạo ra thành quả". Nó là sự kết hợp cân bằng tuyệt đối giữa tính cách và năng lực. Đặc biệt, nó liên quan đến tính chính trực (tính cách) và khả năng thực hiện điều đã hứa (năng lực). 

Hành vi đối lập với giữ cam kết là phá vỡ hay vi phạm cam kết. Chắc chắn đây là hành vi hủy hoại niềm tin nhanh nhất. Để tránh tác động xấu của việc phá vỡ cam kết, chúng ta phải cẩn trọng với các cam kết của mình. 

Hành vi giả tạo của việc giữ cam kết là đưa ra những lời hứa mập mờ để không ai bắt lỗi được, hay thậm chí tệ hơn, vì sợ thất hứa nên một số người chẳng bao giờ cam kết điều gì. Hành vi như thế rõ ràng thiếu sự dũng cảm và hứa hẹn, và chắc chắn sẽ không có tác dụng.

Rèn luyện kỹ năng giữ đúng cam kết: [a] Khi thiết lập quan hệ mới và bạn muốn xây dựng niềm tin nhanh chóng, hãy: Tìm lý do xác đáng để cam kết và giữ đúng cam kết. Tiếp tục hành động như thế. Khi chu kỳ "cam kết - thực hiện - tiếp tục lặp lại", bạn sẽ thấy Tài khoản Niềm tin tăng trưởng; [b] Khi cam kết điều gì với ai, bạn phải chắc chắn cam kết đó thiết thực. Dù có phải làm ai đó thất vọng, bạn vẫn nên xác định điều này ngay từ đầu, còn hơn là hứa rồi không thực hiện. Hãy bảo đảm, bạn thực hiện đến cùng những điều đã cam kết. Nếu bạn buộc phải kéo dài thời hạn, hãy cố gắng thương lượng lại thời hạn mới càng sớm càng tốt; [c] Hãy lưu ý đến ngôn ngữ của bạn sử dụng tại nhà. Khi bạn cam kết làm điều gì, các thành viên trong gia đình sẽ xem đó là một lời hứa. Hãy nghiêm túc với điều mình đã cam kết và thực hiện đến cùng. 

[13] Tin vào người khác

Đặt niềm tin vào người khác là hành vi khác hẳn những hành vi còn lại. Đó là sự chuyển biến từ niềm tin lý thuyết sang hành động. Trong khi các hành vi khác giúp bạn trở nên một cá nhân hay một nhà quản lý đáng tin cậy hơn, thì hành vi này giúp bạn trở thành một người lãnh đạo biết đặt niềm tin vào người khác. Nó không chỉ giúp bạn xây dựng mà còn làm tăng sức mạnh của niềm tin. Nó tạo ra mối quan hệ 02 chiều: khi bạn tin vào người khác, thì ngược lại người khác cũng sẽ tin vào bạn. Đặt niềm tin vào người khác lại là cách tốt nhất để tạo ra niềm tin mà trước đây chúng ta chưa có. 

Hành vi đặt niềm tin vào người khác thường dựa vào các nguyên tắc khả năng phó thác, tác động hai chiều và niềm tin cơ bản rằng hầu hết mọi người đều đáng tin cậy, muốn được người khác tin cậy và sẽ đáp ứng những điều mong muốn của người khác khi được tin cậy. 

Đối lập với hành vi này là thái độ nghi ngại thường làm phát sinh chi phí đáng kể trong mọi công việc, đặc biệt trong các tổ chức. Một lý do về tỷ lệ số nhân viên tin vào cấp lãnh đạo của họ rất thấp, là vì các nhà lãnh đạo cấp cao không tin ở nhân viên và chính sự thiếu niềm tin này đã tác động ngược lại. Như vậy, chính các nhà lãnh đạo đã tạo ra sự mất niềm tin, tạo ra vòng luẩn quẩn: người ta có khuynh hướng không tin tưởng những ai không tin tưởng họ.

Rèn luyện kỹ năng tin vào người khác: [a] Hãy nghĩ đến một mối quan hệ mà bạn cảm nhận được rằng họ không tin bạn. Hãy tự hỏi, có phải họ không tin bạn vì bạn không tin họ? Nếu niềm tin của bạn đang giảm sút, hãy cố gắng đảo ngược tình thế. Hãy bắt đầu thể hiện niềm tin vào người khác và để ý kết quả xảy ra; [b] Trên thang điểm từ 01 đến 10, hãy tự đánh giá mức độ bạn tin tưởng người khác. Hãy tưởng tượng kết quả dịch chuyển điểm hành vi của bạn sang bên trái (ít niềm tin hơn) và sau đó lại dịch chuyển sang bên phải (niềm tin nhiều hơn). Nếu cho mình điểm thấp hơn 05, bạn cần có biện pháp để nâng cao niềm tin; [c] Nếu làm cha mẹ, bạn hãy chú ý đến cách giao tiếp với con. Liệu bạn có khuynh hướng nghi ngờ, ngầm theo dõi, giám sát con, hay bạn đối xử với chúng như những người đáng được tin cậy.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về hợp đồng hôn nhân của Công ty Luật TNHH Everest

IV- NIỀM TIN TRONG TỔ CHỨC

Niềm tin trong tổ chức là cấp độ thứ ba, đề cập đến việc xây dựng niềm tin với những người cộng sự trong nội bộ chủ yếu tập trung vào việc xây dựng mối liên kết giữa mọi người nhằm xóa bỏ thuế niềm tin và gia tăng cổ tức niềm tin bên trong tổ chức. Nguyên tắc xây dựng niềm tin trong tổ chức là mối liên kết.

Ở công ty có niềm tin thấp: mọi người thao túng, xuyên tạc sự thật; thông tin bị ém nhẹm, bưng bít; mọi người chú trọng quá mức vào việc giành công lao cho mình; mọi người thổi phồng sự thật theo hướng có lợi cho mình; những ý tưởng mới bị phản đối và vô hiệu, sai lầm được che đậy, giấu diếm; mọi người đổ lỗi, nói xấu nhau; hiện tượng tập trung, tán gẫu phổ biến; họp hành tràn lan, không hiệu quả; mọi người hứa nhiều, làm ít; đủ lý do để ngụy biện; cảm thấy áp lực và sợ hãi; mức độ nhiệt tình thấp.

Công ty có niềm tin cao: thông tin được chia sẻ công khai; sai lầm được khoan dung và xem như bài học kinh nghiệm; trung thành với người vắng mặt; nói chuyện thẳng thắn và đối mặt với vấn đề; thái độ giao tiếp và hợp tác thật lòng; mọi người chia sẻ công lao với nhau; rất ít cuộc họp vô bổ; hành động minh bạch; tinh thần trách nhiệm cao; nhiệt tình, khí thế.

Tại Dell Inc., (công ty công nghệ, Mỹ), phòng làm việc của Michael Dell - Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Kevin Rollins - Chủ tịch kiêm CEO sắp xếp cách nhau một lớp kính, bàn làm việc đối diện nhau. 02 vị lãnh đạo thậm chí còn tháo cánh cửa ra để lúc nào cũng có thể nói chuyện thoải mái với nhau. Điều này đã trở thành một biểu tượng tiêu biểu của văn hóa về niềm tin tại Dell Inc. 

Vậy biểu tượng trong tổ chức của bạn là gì: [a] Bạn đưa ra thông điệp gì cho những người có liên quan trong nội bộ tổ chức, [b] Những biểu tượng đó có phù hợp với các nguyên tắc tạo ra độ tin cậy cao; [c] Kết quả do biểu tượng này đem lại ra sao; [d] Làm cách nào tác động đến sự thay đổi của tổ chức.

Nếu biểu tượng của công ty bạn thể hiện hay gây ra sự mất niềm tin hay không đủ mức độ tin cậy thì bạn hãy xem lại 04 yếu tố cốt lõi áp dụng trong tổ chức, và tự hỏi:

• Tổ chức của bạn có sự chính trực không? Các bạn có biết mình đang đại diện cho giá trị gì không? Cơ cấu và hệ thống quản lý của tổ chức các bạn có phản ánh mô thức cơ bản về sự tôn trọng và tin cậy lẫn nhau? Có xây dựng được một văn hóa trung thực và khiêm tốn không? Các bạn có lắng nghe ý kiến của nhau không? Chúng ta có mắc sai lầm và thừa nhận sai lầm? Các bạn có đủ can đảm để đối mặt giải quyết những vấn đề gai góc? Hệ thống và cơ cấu điều hành có khuyến khích lối ứng xử đạo đức?

• Tổ chức của bạn có ý định tốt không? Có văn hóa quan tâm chăm sóc lẫn nhau hay không và quan tâm đến công việc, đến khách hàng không? Các bạn có thực sự muốn mọi người cùng đạt kết quả tốt đẹp? Hệ thống tổ chức được thành lập có nhằm mục đích khen thưởng tinh thần cạnh tranh hay hợp tác? Hệ thống đó có khuyến khích mọi người chia sẻ ý tưởng và thông tin cởi mở? 

• Những Khả năng chuyên môn nào mà tổ chức của bạn yêu cầu? Tổ chức của bạn có đủ điều kiện để tạo nên giá trị không, có thu hút và duy trì được những: tài năng, thái độ, kỹ năng, kiến thức và
phong cách (TASKS) cần thiết để tồn tại trên thương trường cạnh tranh gay gắt hiện nay không? 

• Tổ chức của bạn có đạt được Kết quả mong muốn không? Có thực hiện được những điều đã cam kết? Liệu người khác có tin tưởng chúng ta có thể tạo ra giá trị và thực hiện những điều đã cam kết? Các bạn có thành tích gì để gây được niềm tin? Khách hàng có giới thiệu các bạn cho những người khác biết không? Các bạn có tạo được những kết quả có thể gây được niềm tin?

Nếu nhận thấy tổ chức của mình thiếu một trong những nhân tố trên, bạn nên bắt đầu từ nhân tố đó để tạo cơ sở xây dựng niềm tin trong tổ chức. Dù bạn không chính thức là người lãnh đạo trong tổ chức, bạn vẫn có thể làm nhiều điều để gây được ảnh hưởng với người khác. 

- Một số ý tưởng về cách ứng dụng 04 yếu tố cốt lõi hiệu quả:

Nâng cao sự chính trực trong tổ chức: để làm được điều này, bạn có thể lập ra và chỉnh lý tuyên ngôn sứ mệnh hay tuyên ngôn các giá trị của tổ chức, khuyến khích mọi người tham gia để bảo đảm đó không chỉ là khẩu hiệu sáo rỗng. Bạn cũng có thể tạo ra văn hóa biết giữ và thực hiện đúng cam kết trong tổ chức. Nhiều trường hợp, người lãnh đạo không tôn trọng những cam kết nhỏ nhặt. Dần dần, mọi người cũng xem nhẹ những cam kết trong nội bộ. 

Cải thiện ý định trong tổ chức: sứ mệnh và các giá trị mà bạn nêu ra phải thể hiện động cơ và nguyên tắc xây dựng niềm tin. Bạn cũng có thể tạo ra một tấm gương về thái độ quan tâm đến người khác. Nên nhớ, dù chỉ một người, đặc biệt người đó lại thuộc cấp lãnh đạo, thể hiện sự tôn trọng, quan tâm đến người khác, cũng gây được tác động đến cả tổ chức. Bạn có thể xây dựng những hệ thống thực hiện chủ trương vì lợi ích chung, theo các thỏa thuận trách nhiệm công việc, khen thưởng những hành vi hợp tác thay vì cạnh tranh.

Nâng cao năng lực chuyên môn trong tổ chức: bạn có thể từng bước xây dựng cơ cấu và hệ thống tổ chức, trong đó có hệ thống tuyển dụng và lương bổng, có khả năng thu hút và giữ chân người giỏi để tăng sức cạnh tranh của tổ chức. Bạn có thể thường xuyên tổ chức huấn luyện và tư vấn qua những chương trình phát triển để bảo đảm mọi nhân viên đều bắt kịp và đáp ứng được yêu cầu của thời đại. Bạn cần bảo đảm rằng, thông tin và những quyết định đều nằm trong nỗ lực đáp ứng những yêu cầu của tổ chức và khách hàng.

Nâng cao kết quả trong tổ chức: bạn có thể giúp mọi người cùng xây dựng nhận thức chung về những thành quả mong muốn thông qua một hệ thống nêu đầy đủ các mục tiêu và được mọi người đồng thuận. Bạn cũng có thể lập ra "Hệ thống Bảng điểm Cân bằng" thể hiện các kết quả thỏa mãn các nhu cầu của tất cả những người có liên quan, không riêng các chủ sở hữu của tổ chức. Ngoài ra, bạn có thể tạo ra văn hóa mà mọi người đều có cơ hội thường xuyên trình bày về thành tích của mình chứ không chỉ được nêu trong các báo cáo tổng kết.

Sau khi phổ biến 04 yếu tố cốt lõi trong tổ chức, bạn nên xem xét văn hóa trong tổ chức có thể tác động đến 13 hành vi. 

- 07 loại thuế của các tổ chức có độ tin cậy thấp:

[1] Sự dư thừa: là tình trạng tăng số lượng không cần thiết. Nhưng sẽ có những khoản thuế thặng dư đánh vào những tổ chức có bộ máy quản lý đa tầng nấc, cơ cấu tổ chức trùng lắp nếu họ muốn tăng cường kiểm soát hoạt động. Phần lớn điều này xuất phát từ lối nhận định rằng, trừ phi có biện pháp giám sát nhân viên một cách chặt chẽ, không có cách gì để tin cậy họ được. Và như vậy, làm điều này sẽ rất tốn kém. 

[2] Tệ quan liêu: bao gồm những quy định, chính sách, thủ tục và quy trình phức tạp, rườm rà không hiệu quả. Nó thể hiện qua việc sử dụng quá nhiều giấy tờ, thủ tục phức tạp, sự giám sát chặt chẽ quá mức cần thiết, trình tự phê duyệt nhiều cấp, và quá nhiều những quy định. Thay vì tập trung vào việc tiếp tục cải tiến cho tốt hơn, thì tệ quan liêu chỉ làm cho hiện trạng thêm phức tạp, kém hiệu quả, tăng chi phí. Chính tình trạng thiếu lòng tin sản sinh ra tệ quan liêu, và tệ quan liêu lại giúp duy trì môi trường thiếu lòng tin.

[3] Tình trạng bè phái nội bộ: dùng những chiến thuật hay thủ đoạn để tranh quyền đoạt vị, làm chia rẽ nội bộ bằng cách tạo ra cuộc xung đột, được ví như "giặc từ bên trong". Nó gây ra những hành vi như ém nhẹm thông tin, bất đồng nội bộ, tìm cách đoán mò ý đồ của nhau, tiến hành những ý đồ mờ ám, đối kháng giữa các bộ phận, nói xấu sau lưng và tổ chức nhiều cuộc họp không cần thiết. Những hành vi này gây lãng phí thời gian, sức lực, tài năng, tiền bạc, tác động xấu đến văn hóa của công ty, làm lệch hướng chiến lược, hủy hoại các sáng kiến, các mối quan hệ.

[4] Thiếu nhiệt tình trong công việc: là thái độ khi nhân viên vẫn tiếp tục làm việc tại công ty, nhưng xét về tính hiệu quả thì chẳng khác nào người đã bỏ việc. Họ chỉ nỗ lực trong chừng mực vừa phải để được trả lương và không bị đuổi việc, còn thì họ chẳng bao giờ cống hiến hết sức lực, tài năng, sức sáng tạo và nhiệt tình cho công việc. Họ vẫn hiện diện nơi làm việc, nhưng không dành hết tâm trí cho công việc. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này, là họ không cảm thấy mình được tin cậy. Câu hỏi xưa như trái đất đặt ra: "Cái gì có trước, sự thiếu niềm tin (con gà) hay sự thiếu nhiệt tình trong công việc (quả trứng)?". Đó là một chu kỳ tự lặp làm trì trệ dần hoạt động của tổ chức.

[5] Người trong rời bỏ: Biến động nhân sự gây tổn phí lớn cho các tổ chức, đặc biệt trong môi trường thiếu niềm tin thì tỷ lệ biến động nhân sự thường vượt quá tiêu chuẩn trong ngành hay tiêu chuẩn trên thị trường. Ở đây không đề cập đến việc chủ động thay thế số nhân viên làm việc không hiệu quả, mà là sự ra đi của những nhân viên có năng lực. Sự thiếu lòng tin gây ra tình trạng thiếu nhiệt  tâm với công việc thường là nguyên nhân dẫn đến nhiều trường hợp nhân viên bỏ việc, đặc biệt những người rất có khả năng mà bạn không muốn mất họ. Những nhân viên làm việc thực sự muốn được tin cậy và muốn làm việc trong môi trường tin cậy. Việc không được tin cậy làm cho họ cảm giác bị xúc phạm, cuối cùng họ sẽ tìm việc khác. 

[6] Người ngoài quay lưng: Khi các thành viên bên trong một tổ chức thiếu niềm tin lẫn nhau, tác động của nó đến thị trường gây ra tình trạng thay đổi thường xuyên khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhà đầu tư. Khi nhân viên không được tin cậy, họ có khuynh hướng áp dụng thái độ thiếu niềm tin đó khi giao dịch với khách hàng để rồi khách hàng chán nản bỏ đi. Các nghiên cứu về tình trạng mất khách hàng cho thấy chi phí để kiếm được một khách hàng mới lên đến 500% so với chi phí để giữ chân một khách hàng hiện có.

[7] Gian lận: là hành vi không trung thực, phá hoại, gây cản trở, lừa dối và làm đình đốn công việc. Tổn thất do nó gây ra rất lớn. 06 loại thuế niềm tin ở trên là kết quả phản ứng của cấp quản lý đối với thuế "do hành vi gian lận" này, đặc biệt "thuế dư thừa" và "thuế quan liêu". Thuế gian lận tự nó gây thêm tổn thất về thời gian và chi phí. Nếu tiếp cận thách thức này với mục đích siết chặt kỷ cương, tăng cường kiểm soát, chúng ta có thể giảm được chút ít mức thuế gian lận, nhưng sẽ kích động thêm các loại thuế khác mà tác hại của chúng sẽ còn lớn hơn nhiều.

- 07 loại cổ tức niềm tin trong tổ chức có độ tin cậy cao: 

Làm tăng giá trị: Niềm tin cao làm tăng giá trị ở cả 02 khía cạnh: [a] Giá trị mang lại cho cổ đông. Một nghiên cứu của Watson Wyatt, lợi tức mang lại cho các cổ đông (giá trị cổ phiếu cộng với cổ tức) ở các tổ chức có độ tin cậy cao vượt trội hơn các tổ chức có độ tin cậy thấp khoảng 286%; [b] Giá trị mang lại cho khách hàng. Nhờ vào 05 loại cổ tức niềm tin, các tổ chức có độ tin cậy cao có khả năng không ngừng tạo ra và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Kích thích tăng trưởng: Những công ty có độ tin cậy cao hoạt động hiệu quả hơn những công ty thiếu niềm tin, không những về giá trị mang lại cho cổ đông, mà còn cả về doanh số và lợi nhuận. Khảo sát cho thấy rất rõ rằng, khách hàng mua hàng nhiều hơn, thường xuyên hơn, giới thiệu cho nhiều người hơn, và trung thành hơn với các công ty và những người mà họ tin cậy. Hơn nữa, các công ty này hoạt động hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn.

Đẩy mạnh đổi mới: Các công ty có độ tin cậy cao luôn cải tiến những sản phẩm và dịch vụ, đồng thời họ chủ trương phát huy văn hóa đổi mới vốn chỉ có thể phát triển trong môi trường có sự tin cậy cao. Sự đổi mới và sáng tạo đòi hỏi phải có những điều kiện cần thiết như việc chia sẻ thông tin, không quan tâm công lao sẽ thuộc về ai, tinh thần dám mạo hiểm, không ngại mắc sai lầm và tinh thần hợp tác. Những lợi ích từ sự đổi mới rất hiển nhiên: đó là cơ hội kinh doanh, là sự tăng trưởng doanh thu, và thị phần.

Tăng cường cộng tác: Môi trường làm việc ở các công ty có độ tin cậy cao nuôi dưỡng sự cộng tác và tinh thần đồng đội. Sự cộng tác thực sự tạo ra mô hình cơ hội chủ yếu trong thế giới ngày nay. Sự cộng tác không chỉ mang tính chất nội bộ trong tổ chức mà còn cần thiết trong quan hệ với khách hàng và các nhà cung cấp bên ngoài. Tạp chí Forbes đã nhấn mạnh xu thế của năm 2006 là "Cộng tác chính là cơ hội". Nền tảng của sự cộng tác là niềm tin. Không có niềm tin, sự cộng tác chỉ đơn thuần là hợp tác. 

Thắt chặt quan hệ đối tác: Công trình nghiên cứu của Trường Kinh doanh Warwick khẳng định: những quan hệ đối tác dựa trên cơ sở niềm tin đã tạo ra cổ tức niềm tin lên đến 40% giá trị hợp đồng. "Các hợp đồng có quan hệ được định hướng dựa trên cơ sở niềm tin chứ không phải những thỏa thuận nghiêm ngặt và điều khoản phạt có nhiều khả năng mang đến "cổ tức niềm tin" cho cả hai bên. Niềm tin thật sự không phải là sự cả tin mà là kết quả của cả một quá trình hoạt động". Quan hệ chỉ thuần túy dựa vào ngôn ngữ của hợp đồng mà không dựa vào niềm tin đạt kết quả thấp hơn nhiều.

Thực thi chiến lược hiệu quả: Các công ty có văn hóa tin cậy cao có khả năng thực thi (execution) chiến lược tốt hơn các công ty thiếu niềm tin. Một giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard đã nói: "Nếu các bạn chỉ nhớ được một điều trong suốt hai năm học tại Trường Kinh doanh Harvard, thì điều đó phải là: Thà đặt ra chiến lược loại B mà kết quả thực hiện loại A còn hơn là ngược lại". Khả năng thực thi ngày nay được các tổ chức đặc biệt chú trọng, và niềm tin là yếu tố quan trọng thúc đẩy khả năng đó.

Nâng cao lòng trung thành: Các công ty có niềm tin cao chiếm được sự trung thành của đồng sự, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và nhà đầu tư cao hơn các công ty thiếu niềm tin. Bằng chứng là tại các công ty có niềm tin cao: [a] Nhân viên sẽ làm việc lâu dài hơn. [b] Giữ chân khách hàng được lâu hơn. [c] Các nhà cung cấp và nhà phân phối hợp tác lâu hơn. [d] Các nhà đầu tư duy trì lâu hơn khoản đầu tư của mình.