Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)

I- CÁC YẾU TỐ TRONG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY MAPS)

Chiến lược (Strategy): bao hàm sự di chuyển của một doanh nghiệp từ vị trí hiện tại sang một vị trí kỳ vọng khác trong tương lai. Bởi doanh nghiệp mới đang kỳ vọng, mà chưa bao giờ thực sự có mặt tại điểm đến này, con đường dẫn đến đó luôn bao gồm một loạt các giả thuyết chưa kiểm định được độ chắc chắn. Bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chỉ rõ mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, giữa các yếu tố cấu thành nên bộ máy, từ đó cho biết việc thực hiện cải tiến một yếu tố cụ thể sẽ tác động trực tiếp và gián tiếp tới những yếu tố khác.

Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) sau đó sẽ giúp sắp xếp tất cả các đơn vị và nguồn lực của doanh nghiệp tương ứng với các giả thuyết đó, đồng thời chỉ ra các mục tiêu quan trọng cần đạt được nhằm phục vụ chiến lược đề ra.Bản đồ chiến lược cũng cung cấp cho toàn bộ nhân viên bức tranh tổng thể, trực quan về cách công việc của họ được liên kết với các mục tiêu chung của doanh nghiệp. 

Từ một góc nhìn rộng hơn, Bản đồ chiến lược cho thấy cách doanh nghiệp có khả năng chuyển đổi các sáng kiến và nguồn lực tiềm ẩn của mình - bao gồm cả các tài sản vô hình như: văn hóa doanh nghiệp và tri thức của nhân viên - thành các kết quả hữu hình như doanh thu và lợi nhuận. Bản đồ chiến lược thể hiện mối liên kết giữa công việc của nhân viên với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Một Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 04 yếu tố cấu thành, lần lượt từ trên xuống dưới kể từ phía gắn kết chặt chẽ nhất với giá trị dài hạn của cổ đông doanh nghiệp là: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Processes) và Học tập - Phát triển (Learning & Growth).

1- Yếu tố tài chính (Financial)

Công thức tính lợi nhuận kinh doanh được mô tả như sau: [Lợi nhuận] = [Doanh thu] - [Chi phí] = (Số lượng sản phẩm bán được x Giá trị sản phẩm x Số lần mua) - (Chi phí).

Theo đó, nhằm mục đích gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, có hai (02) nhóm chiến lược phổ biến mà doanh nghiệp có thể áp dụng: liên quan tới năng suất và liên quan tới định hướng phát triển.  

Chiến lược năng suất: thường bao gồm các chiến lược ngắn hạn. Ví dụ: cải thiện cơ cấu chi phí bằng cách nhập hàng loại B (thay vì hàng loại A như ban đầu) để giảm chi phí đầu vào; hoặc: tối đa hoá độ hiệu dụng của tài sản bằng cách tăng gấp đôi tần suất sử dụng xe vận chuyển so với thông thường.

Chiến lược phát triển: thường là các chiến lược phục vụ cho dài hạn. Ví dụ: tăng cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng bằng cách mở rộng thêm chi nhánh, tăng lợi thế chuỗi cung ứng bằng cách đầu tư cho dây chuyền sản xuất các thiết bị công nghệ cao; hoặc: tăng giá trị mang lại từ khách hàng bằng cách đóng gói sản phẩm/dịch vụ theo combo.

Lưu ý là, cũng có nhiều biện pháp gia tăng lợi nhuận “lai" giữa ngắn hạn và dài hạn, tùy thuộc vào cách doanh nghiệp tác động tới các biến số như thế nào. Ví dụ: cùng nhằm mục đích gia tăng năng suất lao động từ 70% lên 100%, chính sách tăng ca chỉ có thể áp dụng được trong một khoảng thời gian ngắn, trong khi giải pháp đào tạo nhân sự và áp dụng công nghệ 4.0 lại thực sự hiệu quả trong dài hạn.  

Như vậy. tài chính luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn muốn gia tăng lợi nhuận một cách nhanh nhất và cao nhất. Tuy nhiên, trong một giai đoạn kinh doanh nhất định, doanh nghiệp cần cân nhắc chi phí cơ hội và xác định chiến lược rõ ràng ngay từ đầu việc phân bổ bao nhiêu nguồn lực cho các biện pháp gia tăng lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn.

Ví dụ: trong Dịch Covid-19, doanh nghiệp nên tập trung 80% cho ngắn hạn để tồn tại và vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt. 20% còn lại, tuy chiếm thiểu số nhưng không thể bỏ qua, đó là nguồn lực nên dành cho quá trình nghiên cứu cải tiến bộ máy hoạt động hoặc để thử nghiệm thị trường mới.

2- Yếu tố khách hàng (Customer)

Sau khi hoạch định mục tiêu tài chính thành công, đây là lúc doanh nghiệp cần định vị các chiến lược liên quan tới khách hàng.

 Muốn có được doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp bắt buộc phải có được khách hàng, khả năng sinh lời, sự trung thành và sự tăng trưởng số lượng từ họ. Có hai (02) câu hỏi quan trọng doanh nghiệp cần trả lời: “Bán cái gì?", và: "Bán cho ai?”. Tương ứng với hai câu hỏi này, doanh nghiệp cần quan tâm tới ba (03) yếu tố cấu thành:

Thuộc tính của sản phẩm (dịch vụ):  Một trong những yếu tố cốt lõi quyết định thành công trong kinh doanh là thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ có phù hợp với phân khúc khách hàng mục tiêu hay không. Có rất nhiều tiêu chí để đánh giá, và đôi khi chỉ cần một vài thuộc tính đặc trưng nhất định để một sản phẩm/dịch vụ có được thị trường.

Ví dụ: Ngày càng nhiều mẫu smartphone đa tính năng được lên kệ thay thế cho những chiếc “stupid phone” đơn thuần. Hoặc: Now.vn và GrabFood được nhân viên văn phòng ưa chuộng vì độ sẵn sàng cung ứng sản phẩm, quần áo chất lượng trung bình với giá thành rẻ cực kỳ phù hợp với Sinh viên; Một hệ sinh thái bao trùm rất nhiều dịch vụ như Vingroup lại phù hợp với các khu chung cư cao cấp.

Do điều quan trọng là độ phù hợp (chứ không phải thứ tự), nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động lựa chọn một (01) trong hai (02) quy trình bán hàng: (1) tạo ra sản phẩm/dịch vụ trước rồi mới tìm tới khách hàng phù hợp; (2) nghiên cứu và xác định khách hàng mục tiêu trước khi quyết định sẽ cung cấp cho họ điều gì.

Giữ mối quan hệ tốt với khách hàng: đây là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cung cấp dịch vụ tốt chính là cách để tăng cường trải nghiệm tích cực cho khách hàng, từ đó có thể giữ chân khách hàng đi hết customer journey để khai thác giá trị trọn đời của họ. Cộng tác với khách hàng lại là một cấp độ mối quan hệ cao hơn, mà trong đó khách hàng đã tự lựa chọn trở thành đối tác bán hàng hoặc thậm chí là “sứ giả thương hiệu” miễn phí cho doanh nghiệp. 

Đ ịnh vị thương hiệu: Trong quá trình tiếp cận tới khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện song song việc định vị thương hiệu hay còn gọi là hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí của khách. Các giải pháp này vừa giúp doanh nghiệp thuận lợi bán hàng hơn, vừa giúp thu hút nhiều khách hàng thuộc đúng phân khúc mục tiêu hơn trong tương lai. Giống như cách Mercedes được định vị là dòng xe hơi sang trọng và đắt tiền hàng đầu thế giới vậy. 

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về hợp đồng hôn nhân của Công ty Luật TNHH Everest

3- Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Processes)

Khi doanh nghiệp đã có bức tranh rõ ràng về quan điểm tài chính và khách hàng, chính là lúc nhà lãnh đạo cần xác định các phương pháp để thu về giá trị khác biệt từ phía khách hàng, đồng thời đạt được các mục tiêu tài chính của mình. 

Sự thỏa mãn của khách hàng bắt nguồn từ việc họ có hài lòng với các thuộc tính của sản phẩm (dịch vụ), đồng thời doanh nghiệp có cung cấp cho họ trải nghiệm mua hàng đủ tuyệt vời hay không. Để đáp ứng hai điều kiện đó, doanh nghiệp bắt buộc phải lựa chọn “cung cấp” giá trị cho khách hàng trước khi “thu về", bằng cách tối ưu các Quy trình kinh doanh nội bộ có liên quan như quy trình sản xuất, quy trình quản lý và chăm sóc khách hàng.

Việc cải tiến các Quy trình kinh doanh nội bộ này, tùy theo giai đoạn, cũng mang lại cho doanh nghiệp lợi ích tài chính nhất định. Dễ thấy nhất, việc tăng hiệu quả hoạt động của chúng giúp trực tiếp tiết kiệm nguồn chi phí ngắn hạn. Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng được tích lũy trong thời gian trung hạn, còn tăng cường đổi mới có thể tạo ra doanh thu dài hạn và cải thiện tỷ suất lợi nhuận.

Đó là lý do yếu tố Quy trình kinh doanh nội bộ được coi trọng và xếp vào Tầng thứ ba trong Bản đồ chiến lược. Quy trình kinh doanh nội bộ là cốt lõi của bộ máy vận hành doanh nghiệp.

Nhằm liên kết chặt chẽ tất cả Quy trình kinh doanh nội bộ vào các yếu tố khác trong Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp nên thực hiện phân loại quy trình theo chức năng: mỗi nhóm chức năng sẽ phát huy tác dụng và tạo ra giá trị hữu hình cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn và thời điểm khác nhau. 

Có bốn (04) nhóm Quy trình kinh doanh nội bộ chính trong các doanh nghiệp hoạt động:

Nhóm quy trình quản lý vận hành cốt lõi: Là những quy trình giúp tạo ra và đảm bảo khả năng cung ứng của sản phẩm/dịch vụ: xuất nhập kho, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro, tuyển dụng, đào tạo,... Thông thường, việc tác động lên các quy trình này sẽ đem lại hiệu quả sau 3-6 tháng.

Nhóm quy trình quản lý khách hàng: Là những quy trình giúp làm tăng giá trị cho khách hàng: marketing, bảo hành, hậu mãi. Cần khoảng thời gian từ 12 đến 24 tháng để nhân sự của doanh nghiệp làm quen và áp dụng hiệu quả. 

Nhóm quy trình đổi mới: Là những quy trình tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới. Chu trình này bao gồm các công đoạn nghiên cứu, thử nghiệm, thiết kế, ra mắt.. Nhà quản trị cần nhìn được chu kỳ sống của các loại sản phẩm/dịch vụ để xác định doanh nghiệp hiện đang ở giai đoạn nào.

Nhóm quy trình xã hội và điều tiết nhà nước: Là những quy trình góp phần cải thiện cộng đồng và môi trường: làm từ thiện, tham gia chương trình hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số... Mục đích của chúng là tạo dựng hình ảnh thương hiệu, tăng sức đề kháng và dự phòng rủi ro cho tương lai doanh nghiệp nếu gặp phải tác động từ phía chính sách của nhà nước hoặc sự suy thoái theo chu kỳ của nền kinh tế.

Hai (02) nhóm Quy trình kinh doanh nội bộ đầu tiên hiện đang là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi lợi ích thiết thực hơn mà chúng mang lại. Doanh nghiệp có thể tiếp tục chia nhỏ chúng thành ba (03) luồng quy trình để có giải pháp thiết lập, quản lý và cải tiến chuyên sâu cho từng luồng: (1) quy trình giao việc - review - đánh giá báo cáo công việc từ trên xuống dưới, (2) quy trình đề xuất, trình ký từ dưới lên trên, và (3) các quy trình cộng tác liên phòng ban.

4- Học tập - Phát triển (Learning & Growth)

Ở tầng dưới cùng của Bản đồ chiến lược là yếu tố Học tập - phát triển, gắn với các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp như năng lực, kỹ năng, công nghệ, văn hóa doanh nghiệp. Học tập - phát triển đóng vai trò cho phép doanh nghiệp xác định cách thức đáp ứng các yêu cầu cần thiết từ quy trình nội bộ, giá trị cung cấp cho khách hàng và tâm thế sẵn sàng của lộ trình đổi mới. 

Ba (03) nguồn lực phục vụ yếu tố Học tập - phát triển của doanh nghiệp gồm: Nguồn nhân lực, Nguồn lực thông tin và Nguồn lực tổ chức. Về bản chất, trong mỗi doanh nghiệp đã bao hàm sẵn các nguồn lực này. Thế nhưng chúng tồn tại riêng lẻ ở những dạng khác nhau nên chưa được định danh cụ thể. 

Nguồn nhân lực chính: đó là đội ngũ thực hiện các nhóm công việc chiến lược của doanh nghiệp, là những người tạo ra và sở hữu các tri thức hiện và tri thức ẩn (kỹ năng, kinh nghiệm, thói quen,... không thể hiện hoá thành quy trình, văn bản). Để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần triển khai các phương pháp đào tạo và quản trị tri thức nội bộ. Có hai trường phái Quản trị tri thức phổ biến là: (1) Đóng gói thành kho tàng để dễ dàng tìm kiếm (giống như Google) và: (2) Đề cao chia sẻ tri thức trực tiếp giữa con người với con người. Các hoạt động này đều có chung mục đích gia tăng giá trị mang lại của nguồn nhân lực, hay cách khác là thúc đẩy đội ngũ cống hiến tốt hơn bằng các phương pháp kiến tạo động lực cho nhân sự.

Nguồn lực thông tin: đây là yếu tố quyết định một doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời và đúng đắn hay không. Lấy ví dụ, doanh nghiệp gặp được làn sóng đầu tư sinh lời cao, tuy nhiên nếu phải đợi tận 3-5 ngày để nhận được báo cáo tài chính từ bộ phận kế toán thì chắc chắn cơ hội đã bị bỏ lỡ.

Một mạng lưới thông tin tốt trong doanh nghiệp cần đáp ứng nhiều tiêu chí: (1) độ phủ lớn, (2) dòng chảy nhanh, (3) đúng người, (4) đúng thời điểm. Khi và chỉ khi thiết lập được hệ thống như thế, doanh nghiệp mới dễ dàng thực hiện quá trình khai thác, phân tích nguồn dữ liệu đáng tin cậy để đưa ra quyết định sau cùng và trở thành doanh nghiệp định hướng dữ liệu. 

Nguồn lực tổ chức: đây có thể coi là bộ gen của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi tại sao một nhân sự nên quyết định đầu quân cho một doanh nghiệp này chứ không phải doanh nghiệp khác. Bộ gen này bao gồm các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, tinh thần tập thể, tư duy lãnh đạo của người dẫn đầu và sự đồng nhất giữa các nhân sự khác nhau về mặt tri thức, kỹ năng,... nằm giúp doanh nghiệp đi nhanh và đi xa hơn trên lộ trình phát triển. 

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý trong lĩnh vực đầu tư của Công ty Luật TNHH Everest

II- BỐN YẾU TỐ GẮN KẾT CHẶT CHẼ TRONG 'CÁI CÂY DOANH NGHIỆP'

Nếu coi doanh nghiệp là một cái cây, thì yếu tố học tập - phát triển chính là rễ cây - giúp hấp thu các chất dinh dưỡng cần thiết cho quá trình phát triển. Quy trình nội bộ đóng vai trò là thân cây dẫn truyền chất dinh dưỡng và lớn lên từng ngày. Khách hàng chính là cành, lá. Và: hoa quả là doanh thu, lợi nhuận - các thành quả đạt được sau khi cái cây đạt tới độ trưởng thành nhất định.

Tư duy của Bản đồ chiến lược vốn được xây dựng từ trên xuống dưới, nhưng để đạt được hiệu quả thực tiễn thì doanh nghiệp cần thiết lập và vận hành các yếu tố lần lượt từ dưới lên trên. 

Có nghĩa là, cần đảm bảo chắc chắn “Cái cây doanh nghiệp" có được bộ rễ chắc chắn và bộ thân khỏe mạnh trước thì việc trổ cành và đơm hoa kết trái mới diễn ra thuận lợi, bền vững.

Điều này giúp lý giải nguyên nhân nhiều doanh nghiệp Việt Nam mãi chỉ dừng lại ở quy mô vừa và nhỏ. Đó là bởi trong giai đoạn startup ban đầu, doanh nghiệp quá nóng vội để thu hoạch hoa quả mà chủ quan trong quá trình nuôi dưỡng gốc rễ và phần thân, khiến cả cái cây dễ bị đổ gục trước giông gió.

Với tư duy này, nhìn xa hơn tới tương lai, nếu doanh nghiệp muốn áp dụng công nghệ nhằm cải thiện các quy trình của Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp buộc phải thực hiện song song đối với các yếu tố hoặc lần lượt từ dưới lên trên, chú trọng vào phần thân và phần rễ.

III- TỔNG KẾT VỀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Bản đồ chiến lược là một lý thuyết quản trị tuyệt vời có khả năng bao hàm toàn diện và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các yếu tố trong doanh nghiệp để thực thi và đánh giá chiến lược kinh doanh hiệu quả. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo không thể trong “ngày một ngày hai" đã có thể xây dựng Bản đồ thành công - giống như cách nuôi trồng một “cái cây doanh nghiệp" cần phải có đủ thời gian, nguồn lực và các chiến lược thực thi đúng đắn.

Xem thêm: Dịch vụ pháp chế doanh nghiệp thuê ngoài (luật sư nội bộ) của Công ty Luật TNHH Everest

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp