Quản lý chất lượng (Quality Management)

I- SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Quản lý chất lượng không chỉ tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn tập trung vào phương tiện để đạt được chất lượng đó. Do đó, quản lý chất lượng sử dụng việc đảm bảo chất lượng và kiểm soát các quy trình cũng như sản phẩm để đạt được chất lượng ổn định hơn. 

Kiểm soát chất lượng cũng là một phần của quản lý chất lượng. Những gì khách hàng muốn và sẵn sàng trả tiền cho nó quyết định chất lượng. Đó là một cam kết bằng văn bản hoặc bất thành văn đối với người tiêu dùng đã biết hoặc chưa biết trên thị trường. Chất lượng có thể được định nghĩa là sản phẩm thực hiện chức năng dự kiến của nó tốt như thế nào.Quản lý chất lượng (QM) là một hiện tượng gần đây nhưng quan trọng đối với một tổ chức. Các nền văn minh ủng hộ nghệ thuật và thủ công cho phép khách hàng lựa chọn hàng hóa đạt tiêu chuẩn chất lượng cao hơn hàng hóa thông thường. 

Trong các xã hội mà nghệ thuật và thủ công là trách nhiệm của các nghệ nhân hoặc nghệ nhân bậc thầy, những bậc thầy này sẽ lãnh đạo các studio, đào tạo và giám sát những người khác. Tuy nhiên, tầm quan trọng của thợ thủ công giảm dần khi sản xuất hàng loạt và thực hành công việc lặp đi lặp lại được thiết lập. Mục đích của phương pháp này là sản xuất số lượng lớn cùng loại hàng hóa. 

Eli Whitney là người đề xuất đầu tiên ở Mỹ đề xuất phương pháp quản lý chất lượng. Ông đã đề xuất sản xuất các bộ phận (có thể hoán đổi cho nhau) cho súng hỏa mai, do đó sản xuất các bộ phận giống hệt nhau và tạo ra dây chuyền lắp ráp súng hỏa mai.

Frederick Winslow Taylor, một kỹ sư cơ khí, là người tiếp theo thúc đẩy nâng cao hiệu quả công nghiệp. Ông đôi khi được gọi là "Cha đẻ của khoa học quản lý". Ông là một trong những nhà lãnh đạo trí tuệ của Phong trào Hiệu quả và một phần trong cách tiếp cận của ông đã đặt nền móng vững chắc hơn cho quản lý chất lượng, bao gồm các khía cạnh như tiêu chuẩn hóa và áp dụng các phương pháp cải tiến.

Henry Ford cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đưa các quy trình quản lý chất lượng và quy trình vào hoạt động trong các dây chuyền lắp ráp của mình. Ở Đức, Karl Benz, thường được gọi là người phát minh ra ô tô có động cơ, đã theo đuổi các phương thức sản xuất và lắp ráp tương tự, mặc dù việc sản xuất hàng loạt thực sự chỉ được bắt đầu đúng cách ở Volkswagen sau Thế chiến thứ hai. Từ giai đoạn này trở đi, các công ty Bắc Mỹ chủ yếu tập trung vào sản xuất với chi phí thấp hơn với hiệu quả tăng lên.

Walter A. Shewhart đã thực hiện một bước quan trọng trong quá trình phát triển hướng tới quản lý chất lượng bằng cách tạo ra một phương pháp kiểm soát chất lượng cho sản xuất, sử dụng các phương pháp thống kê, lần đầu tiên được đề xuất vào năm 1924. Điều này trở thành nền tảng cho công việc liên tục của ông về kiểm soát chất lượng bằng thống kê. W. Edwards Deming sau đó đã áp dụng các phương pháp kiểm soát quy trình bằng thống kê tại Mỹ trong Thế chiến II, nhờ đó cải thiện thành công chất lượng trong sản xuất đạn dược và các sản phẩm quan trọng chiến lược khác.

Lãnh đạo chất lượng từ góc độ quốc gia đã thay đổi trong những thập kỷ qua. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật Bản quyết định coi cải tiến chất lượng là mệnh lệnh quốc gia như một phần của quá trình xây dựng lại nền kinh tế của họ và tìm kiếm sự giúp đỡ của Shewhart, Deming và Juran, cùng những người khác.

W. Edwards Deming ủng hộ những ý tưởng của Shewhart tại Nhật Bản từ năm 1950 trở đi. Ông có lẽ được biết đến nhiều nhất với triết lý quản lý thiết lập chất lượng, năng suất và vị thế cạnh tranh. Ông đã xây dựng 14 điểmcủa sự chú ý dành cho các nhà quản lý, đó là sự trừu tượng hóa ở mức độ cao của nhiều hiểu biết sâu sắc của ông. Chúng nên được giải thích bằng cách học và hiểu những hiểu biết sâu sắc hơn. 14 điểm này bao gồm các khái niệm chính như:

[1] Phá vỡ rào cản giữa các phòng ban;
[2] Quản lý nên tìm hiểu trách nhiệm của họ và đảm nhận vai trò lãnh đạo;
[3] Giám sát nên giúp mọi người, máy móc và thiết bị thực hiện công việc tốt hơn;
[4] Cải tiến liên tục và mãi mãi hệ thống sản xuất và dịch vụ;
[5] Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải thiện;
[6] Xua tan nỗi sợ hãi để mọi người làm việc hiệu quả cho công ty.

Trong những năm 1950 và 1960, hàng hóa Nhật Bản đồng nghĩa với giá rẻ và chất lượng thấp, nhưng theo thời gian, những sáng kiến về chất lượng của họ bắt đầu thành công, với việc Nhật Bản đạt được mức chất lượng cao trong các sản phẩm từ những năm 1970 trở đi. Ví dụ, ô tô Nhật Bản thường xuyên đứng đầu xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng JD Power.

Vào những năm 1980, Deming được Ford Motor Company yêu cầu bắt đầu một sáng kiến về chất lượng sau khi họ nhận ra rằng họ đang tụt hậu so với các nhà sản xuất Nhật Bản. Người Nhật đã phát minh ra một số sáng kiến chất lượng rất thành công (xem ví dụ trên các trang này: Genichi Taguchi, QFD, Toyota Production System). Nhiều phương pháp không chỉ cung cấp kỹ thuật mà còn đi kèm với văn hóa chất lượng (tức là yếu tố con người). Những phương pháp này hiện được áp dụng bởi chính các quốc gia phương Tây đã chế giễu các phương pháp của Nhật Bản trong nhiều thập kỷ trước.

Khách hàng nhận ra rằng chất lượng là một thuộc tính quan trọng trong các sản phẩm và dịch vụ. Các nhà cung cấp nhận ra rằng chất lượng có thể là một điểm khác biệt quan trọng giữa các sản phẩm của họ và của các đối thủ cạnh tranh (sự khác biệt về chất lượng còn được gọi là khoảng cách chất lượng). Trong hai thập kỷ qua, khoảng cách chất lượng này đã giảm đi rất nhiều giữa các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh. Điều này một phần là do hợp đồng (còn gọi là gia công phần mềm) sản xuất cho các nước như Trung Quốc và Ấn Độ, cũng như quốc tế hóa thương mại và cạnh tranh. Các quốc gia này, trong số nhiều quốc gia khác, đã nâng cao tiêu chuẩn chất lượng của riêng mình để đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế và nhu cầu của khách hàng. ISO 9000 loạt tiêu chuẩn có lẽ là tiêu chuẩn quốc tế nổi tiếng nhất về quản lý chất lượng.

Một số chủ đề đã trở nên quan trọng hơn bao gồm văn hóa chất lượng, tầm quan trọng của quản lý tri thức và vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy và đạt được chất lượng cao. Các nguyên tắc như tư duy hệ thống đang mang lại nhiều cách tiếp cận toàn diện hơn đối với chất lượng để con người, quy trình và sản phẩm được xem xét cùng nhau thay vì các yếu tố độc lập trong quản lý chất lượng.

Các cơ quan chính phủ và các tổ chức công nghiệp quản lý sản phẩm đã nhận ra rằng văn hóa chất lượng có thể hỗ trợ các công ty sản xuất những sản phẩm đó. Một cuộc khảo sát với hơn 60 công ty đa quốc gia cho thấy những công ty có nhân viên được đánh giá là có văn hóa chất lượng thấp đã tăng chi phí 67 triệu USD/năm cho mỗi 5000 nhân viên so với những công ty được đánh giá là có văn hóa chất lượng cao.

Ảnh hưởng của tư duy chất lượng đã lan rộng ra các ứng dụng phi truyền thống bên ngoài các bức tường sản xuất, mở rộng sang các lĩnh vực dịch vụ và các lĩnh vực như bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Bằng chứng thống kê thu thập được trong lĩnh vực ngân hàng cho thấy mối tương quan chặt chẽ giữa văn hóa chất lượng và lợi thế cạnh tranh.

Sự hài lòng của khách hàng là xương sống của quản lý chất lượng và vẫn còn quan trọng. Tuy nhiên, có sự mở rộng trọng tâm nghiên cứu từ tập trung vào khách hàng duy nhất sang tập trung vào các bên liên quan. Đây là sự phát triển của lý thuyết các bên liên quan. Một bước phát triển tiếp theo của quản lý chất lượng là khám phá sự phối hợp giữa quản lý chất lượng và phát triển bền vững.

II- TÁM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Tiêu chuẩn quốc tế về Quản lý chất lượng (The International Standard for Quality management, ISO 9001:2015) áp dụng một số nguyên tắc quản lý mà Ban lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng để hướng dẫn tổ chức của họ cải thiện hiệu suất.

1- Tập trung vào khách hàng:

Trọng tâm chính của quản lý chất lượng là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt quá mong đợi của khách hàng.

Cơ sở lý luận: Thành công bền vững đạt được khi một tổ chức thu hút và duy trì lòng tin của khách hàng và các bên quan tâm khác mà tổ chức phụ thuộc vào. Mọi khía cạnh của sự tương tác với khách hàng đều mang đến cơ hội tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng và các bên quan tâm khác góp phần vào sự thành công bền vững của một tổ chức.

2- Lãnh đạo:

Các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp thiết lập sự thống nhất về mục đích và phương hướng và tạo điều kiện để mọi người tham gia vào việc đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện những thay đổi cần thiết để cải thiện chất lượng và khuyến khích ý thức về chất lượng trong toàn tổ chức.

Cơ sở lý luận: Việc tạo ra sự thống nhất về mục đích, phương hướng và sự tham gia của mọi người cho phép một tổ chức điều chỉnh các chiến lược, chính sách, quy trình và nguồn lực của mình để đạt được các mục tiêu của mình.

3- Sự tham gia của mọi người: 

Những người có năng lực, được trao quyền và gắn kết ở tất cả các cấp trong toàn tổ chức là điều cần thiết để nâng cao khả năng tạo ra và mang lại giá trị của tổ chức.

Cơ sở lý luận:Để quản lý một tổ chức hiệu lực và hiệu quả, điều quan trọng là phải thu hút sự tham gia của tất cả mọi người ở mọi cấp độ và tôn trọng họ với tư cách cá nhân. Công nhận, trao quyền và nâng cao năng lực tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của mọi người trong việc đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức.

4- Cách tiếp cận quá trình:

Các kết quả nhất quán và có thể dự đoán đạt được một cách hiệu quả và hiệu quả hơn khi các hoạt động được hiểu và quản lý như các quá trình có liên quan với nhau hoạt động như một hệ thống nhất quán.

Cơ sở lý luận: Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các quá trình có liên quan với nhau. Hiểu cách hệ thống này tạo ra kết quả cho phép một tổ chức tối ưu hóa hệ thống và hiệu suất của nó. 

5- Cải tiến liên tục:

Các tổ chức thành công luôn tập trung vào cải tiến.

Cơ sở lý luận: Cải tiến là điều cần thiết đối với một tổ chức để duy trì các mức hiệu suất hiện tại, để phản ứng với những thay đổi trong các điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức và để tạo ra các cơ hội mới.

6- Ra quyết định dựa trên bằng chứng:

Các quyết định dựa trên phân tích và đánh giá dữ liệu và thông tin có nhiều khả năng tạo ra kết quả mong muốn.
Cơ sở lý luận: Ra quyết định có thể là một quá trình phức tạp và nó luôn liên quan đến một số điều không chắc chắn. Nó thường liên quan đến nhiều loại và nguồn đầu vào, cũng như cách giải thích của chúng, có thể mang tính chủ quan. Điều quan trọng là phải hiểu mối quan hệ nhân quả và những hậu quả không mong muốn tiềm ẩn. Sự kiện, bằng chứng và phân tích dữ liệu dẫn đến tính khách quan và tự tin hơn trong việc ra quyết định. 

7- Cách tiếp cận theo hệ thống.

8- Quản lý mối quan hệ:

Để thành công bền vững, một tổ chức quản lý mối quan hệ của mình với các bên quan tâm, chẳng hạn như nhà cung cấp, nhà bán lẻ.

Cơ sở lý luận: Các bên quan tâm ảnh hưởng đến hiệu suất của một tổ chức và ngành. Thành công bền vững có nhiều khả năng đạt được hơn khi tổ chức quản lý các mối quan hệ với tất cả các bên quan tâm của mình để tối ưu hóa tác động của họ đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp và mạng lưới đối tác có tầm quan trọng đặc biệt.

Tám (08) nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000.

III- CÁC QUÁ TRÌNH CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

1- Lập kế hoạch chất lượng:

Lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning), còn gọi là xây dựng chuẩn. Muốn quản lý chất lượng thì phải xây dựng được toàn bộ các quy trình theo chuẩn, nếu chỉ có một phần theo chuẩn thì chỉ gọi là tiếp cận quản lý chất lượng.

2- Kiểm soát chất lượng:

Kiểm soát chất lượng (Quality control - QC) là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát các quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ thông qua kiểm soát các yếu tố như con người, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp, thông tin và môi trường làm việc.

Yếu tố nguyên vật liệu là yếu tố chính đầu vào, có ảnh hưởng chủ yếu đến chất lượng sản phẩm. Để sản phẩm đầu ra có chất lượng thì nguyên vật liệu đầu vào phải có chất lượng. Yếu tố thiết bị và công nghệ là các yếu tố có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến sự hình thành chất lượng sản phẩm. Yếu tố con người ở đây bao gồm toàn bộ nguồn nhân lực trong một tổ chức từ lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên đều tham gia vào quá trình tạo chất lượng. Tuy nhiên ở đây người ta nhấn mạnh đến vai trò của lãnh đạo và trưởng các phòng, ban, bộ phận, những người chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 

Khi đánh giá chất lượng, có thể tin tưởng những khách hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ nhiều lần. Mức độ sử dụng lặp lại với tần suất cao cho thấy chất lượng đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng. Bên cạnh đó, cũng có thể dựa vào các trung tâm, tổ chức có chuyên môn, hoạt động độc lập với nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Đừng đánh giá chất lượng dựa trên những quan điểm chủ quan, phiếm diện hay theo số đông.

Kiểm soát chất lượng gồm các việc: [1] Kiểm soát con người; [2] Kiểm soát phương pháp và quá trình; [3] Kiểm soát đầu vào; [4] Kiểm soát thiết bị; [4] Kiểm soát môi trường.

3- Đảm bảo chất lượng:

Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance) tập trung vào việc ngăn ngừa khiếm khuyết. Đảm bảo chất lượng đảm bảo rằng các tiếp cận, kỹ thuật, phương pháp và quy trình được thiết kế cho các dự án được thực hiện một cách chính xác. Các hoạt động đảm bảo chất lượng theo dõi và xác minh rằng các quá trình quản lý và phát triền phần mềm được tuân thủ và có hiệu lực. Đảm bảo chất lượng là một quá trình chủ động để phòng chống khiếm khuyết. Nó nhận ra sai sót trong các quy trình. Đảm bảo chất lượng phải được thực hiện trước kiểm soát chất lượng (Quality Control).

4- Cải tiến chất lượng:

Cải tiến chất lượng (Quality Improvement) đóng vai trò quan trọng trong việc giảm lãng phí. Trong một quá trình sản xuất, chi phí do lãng phí thường chiếm một lượng đáng kể trong chi phí sản xuất.

Vấn đề chất lượng bao gồm 2 lọai: [1] Vấn đề chất lượng cấp tính; [2] Vấn đề chất lượng mạn tính.

Vấn đề chất lượng cấp tính là vấn đề thỉnh thỏang xảy ra, làm thay đổi hiện trạng hệ thống, cần có giải pháp để phục hồi hiện trạng, đó là bài toán kiểm sóat chất lượng đã khảo sát ở phần trước. Vấn đề chất lượng mạn tính là vấn đề thường xuyên xảy ra, cần có giải pháp để thay đổi hiện trạng, để hệ thống tốt hơn, đó là bài toán cải tiến chất lượng sẽ được khảo sát ở chương này.

Việc phân biệt vấn đề chất lượng là quan trọng, vì thứ nhất mỗi lọai vấn đề có một cách thức, phương pháp giải quyết vấn đề khác nhau. Vấn đề chất lượng cấp tính được giải quyết bởi các công cụ kiểm sóat chất lượng. Vấn đề chất lượng mạn tính được giải quyết bởi các công cụ cải tiến chất lượng. Thứ đến, vấn đề chất lượng cấp tính thường là vấn đề cấp bách cần được giải quyết ngay, còn vấn đề chất lượng mạn tính thường là vấn đề thường xuyên, không cấp bách, khó giải quyết, và thường được chấp nhận như một vấn đề không thể tránh được.

Một thực tế nguy hiểm là, vấn đề cấp tính thường được ưu tiên giải quyết liên tục mà bỏ quên vấn đề mạn tính là vấn đề gây lãng phí rất lớn. Các tổ chức thường thiếu cơ chế để nhận dạng và lọai bỏ lãng phí hay là thiếu cải tiến chất lượng.

Chất lượng  vừa là một cơ hội vừa là thách thức, nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao, cần không ngừng cải tiến chất lượng  sản phẩm. Cải tiến chất lượng là những hoạt động trong toàn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất, tạo thêm lợi ích cho tổ chức, khách hàng. Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm với nguyên tắc sản phẩm sau phải tốt hơn sản phẩm trước và khoảng cách giữa các đặc tính sản phẩm với những yêu cầu của khách hàng ngày càng giảm.

IV- QUAN ĐIỂM KHÁC VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Nhà khoa học xã hội Bettina Warzecha (2017) mô tả các khái niệm trung tâm của Quản lý chất lượng (QM), chẳng hạn như định hướng quy trình, khả năng kiểm soát và không có lỗi như những huyền thoại hiện đại. Cô ấy cáo buộc rằng các quy trình không có lỗi và ảo tưởng liên quan đến khả năng kiểm soát liên quan đến vấn đề nhận thức luận về tính tự quy chiếu. Việc nhấn mạnh vào các quy trình trong QM cũng bỏ qua tính giả tạo và do đó, tính tùy tiện của sự khác biệt giữa cấu trúc và quy trình. Trên hết, sự phức tạp của quản lý không thể giảm xuống thành các thủ tục (toán học) được tiêu chuẩn hóa. Theo bà, rủi ro và tác dụng phụ tiêu cực của QM thường lớn hơn lợi ích.

V- CÁI THIỆN CHẤT LƯỢNG: 

1- Chu trình PDCA:

Có nhiều phương pháp để cải tiến chất lượng. Chúng bao gồm cải tiến sản phẩm, cải tiến quy trình và cải tiến dựa trên con người. Trong danh sách sau đây là các phương pháp quản lý chất lượng và các kỹ thuật kết hợp và thúc đẩy cải tiến chất lượng:

[1] ISO 9004 - hướng dẫn cải tiến hiệu suất.
[2] ISO 9001 - hệ thống quản lý chất lượng (QMS) được chứng nhận dành cho các tổ chức muốn chứng minh khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách nhất quán đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác. 
[3] ISO 15504 -4:2005 - công nghệ thông tin - đánh giá quá trình - Phần 4: Hướng dẫn sử dụng để cải tiến quá trình và xác định năng lực quá trình.
[4] QFD - triển khai chức năng chất lượng, còn được gọi là ngôi nhà của cách tiếp cận chất lượng.
[5] Kaizen - 改善, tiếng Nhật có nghĩa là thay đổi để tốt hơn; thuật ngữ tiếng Anh phổ biến là cải tiến liên tục.
[6] Chương trình Zero Defect - được tạo bởi Tập đoàn NEC của Nhật Bản, dựa trên kiểm soát quy trình thống kê và là một trong những đầu vào cho những người phát minh ra Six Sigma.
[7] Six Sigma - 6σ, Six Sigma kết hợp các phương pháp đã được thiết lập như kiểm soát quy trình bằng thống kê, thiết kế thử nghiệm và phân tích tác động và chế độ sai lỗi (FMEA) trong một khuôn khổ tổng thể.
[8] PDCA - chu trình lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động cho các mục đích kiểm soát chất lượng. (Phương pháp DMAIC của Six Sigma (xác định, đo lường, phân tích, cải thiện, kiểm soát) có thể được xem như một triển khai cụ thể của điều này.)
[9] Vòng tròn chất lượng - cách tiếp cận theo nhóm (hướng đến con người) để cải tiến.
[10] Phương pháp Taguchi - phương pháp định hướng thống kê bao gồm độ bền chất lượng, chức năng giảm chất lượng và thông số kỹ thuật mục tiêu.
[11] Hệ thống sản xuất Toyota - được làm lại ở phương Tây thành sản xuất tinh gọn.
[12] Kansei Engineering - một phương pháp tập trung vào việc nắm bắt phản hồi cảm xúc của khách hàng về sản phẩm để thúc đẩy cải tiến.
[13] TQM - quản lý chất lượng toàn diện là một chiến lược quản lý nhằm đưa nhận thức về chất lượng vào tất cả các quy trình của tổ chức. Lần đầu tiên được quảng bá ở Nhật Bản với giải thưởng Deming, giải thưởng này đã được thông qua và điều chỉnh ở Mỹ dưới dạng Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige và ở Châu Âu với tư cách là giải thưởng của Tổ chức Quản lý Chất lượng Châu Âu (mỗi giải đều có các biến thể riêng).
[14] TRIZ - nghĩa là "Lý thuyết giải quyết vấn đề sáng tạo"
[15] BPR - tái cấu trúc quy trình kinh doanh, một phương pháp quản lý nhằm tối ưu hóa quy trình và quy trình công việc trong một tổ chức.
[16] OQRM - Quản lý rủi ro và chất lượng hướng đối tượng, một mô hình quản lý rủi ro và chất lượng. 
[17] Phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên — Phương pháp lãnh đạo để thay đổi.
Những người ủng hộ mỗi cách tiếp cận đã tìm cách cải thiện chúng cũng như áp dụng chúng cho những lợi ích nhỏ, vừa và lớn. Một cách đơn giản là Phương pháp tiếp cận theo quy trình, tạo thành cơ sở của tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008, được định hướng chính xác từ 'Tám nguyên tắc quản lý chất lượng', phương pháp tiếp cận theo quy trình là một trong số đó. 

Thareja viết về cơ chế và lợi ích: "Quy trình (sự thành thạo) có thể bị giới hạn về ngôn từ, nhưng không giới hạn về khả năng áp dụng. Trong khi nó đáp ứng các tiêu chí về lợi ích toàn diện: về năng lực được nâng cao bởi những người tham gia; tổ chức tìm kiếm những điều mới hơn hướng đến sự thành công trong kinh doanh, đến lượt hình ảnh thương hiệu cá nhân của cả người dân và tổ chức sẽ tăng lên. Các năng lực trước đây được đánh giá là nhỏ hơn, được công nhận tốt hơn và hiện được đánh giá là mạnh mẽ và hiệu quả hơn".

Các công cụ cải tiến Chất lượng phức tạp hơn được thiết kế riêng cho các loại hình doanh nghiệp không được nhắm mục tiêu ban đầu. Ví dụ, Six Sigma được thiết kế cho sản xuất nhưng đã lan sang các doanh nghiệp dịch vụ. Mỗi cách tiếp cận và phương pháp này đều có thành công nhưng cũng có thất bại.

Một số điểm khác biệt phổ biến giữa thành công và thất bại bao gồm cam kết, kiến thức và chuyên môn để hướng dẫn cải tiến, phạm vi thay đổi/cải tiến mong muốn (những thay đổi kiểu Big Bang có xu hướng thất bại thường xuyên hơn so với những thay đổi nhỏ hơn) và sự thích ứng với văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ, vòng tròn chất lượng không hoạt động hiệu quả ở mọi doanh nghiệp (thậm chí còn bị một số nhà quản lý không khuyến khích), và tương đối ít doanh nghiệp tham gia TQM giành được giải thưởng chất lượng quốc gia.

Đã có những thất bại được công bố rộng rãi của BPR, cũng như Six Sigma. Do đó, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng nên áp dụng các phương pháp cải tiến chất lượng nào, và chắc chắn không nên áp dụng tất cả các phương pháp được liệt kê ở đây.

Điều quan trọng là không đánh giá thấp các yếu tố con người, chẳng hạn như văn hóa, trong việc lựa chọn phương pháp cải tiến chất lượng. Bất kỳ cải tiến (thay đổi) nào cũng cần có thời gian để thực hiện, đạt được sự chấp nhận và ổn định như thông lệ được chấp nhận. Cải tiến phải cho phép tạm dừng giữa việc thực hiện các thay đổi mới để thay đổi được ổn định và được đánh giá là một cải tiến thực sự, trước khi cải tiến tiếp theo được thực hiện (do đó cải tiến liên tục chứ không phải cải tiến liên tục).

Những cải tiến làm thay đổi văn hóa mất nhiều thời gian hơn vì chúng phải vượt qua sự kháng cự lớn hơn đối với sự thay đổi. Sẽ dễ dàng hơn và thường hiệu quả hơn khi làm việc trong các ranh giới văn hóa hiện có và thực hiện những cải tiến nhỏ (đó là ' Kaizen' ) hơn là thực hiện những thay đổi mang tính chuyển đổi lớn. Việc sử dụng Kaizen ở Nhật Bản là một lý do chính để tạo ra sức mạnh kinh tế và công nghiệp của Nhật Bản.

Mặt khác, thay đổi chuyển đổi hoạt động tốt nhất khi một doanh nghiệp đối mặt với khủng hoảng và cần thực hiện những thay đổi lớn để tồn tại. Tại Nhật Bản, xứ sở của Kaizen, Carlos Ghosn đã lãnh đạo một sự thay đổi mang tính chuyển đổi tại Công ty Nissan Motor đang trong cuộc khủng hoảng tài chính và hoạt động. Các chương trình cải tiến chất lượng được tổ chức tốt sẽ tính đến tất cả các yếu tố này khi lựa chọn các phương pháp cải tiến chất lượng.

VI- TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG:

1- Tiêu chuẩn ISO:

Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (The International Organization for Standardization, viết tắt: ISO) là một liên minh phi chính phủ độc lập đại diện cho 165 quốc gia thông qua các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia của họ. ISO tập hợp các chuyên gia để chia sẻ kiến thức và phát triển các tiêu chuẩn thương mại, công nghiệp và kỹ thuật quốc tế tự nguyện, dựa trên sự đồng thuận.

ISO đã tạo ra các tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) vào năm 1987. Đây là bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1987 bao gồm ISO 9001:1987, ISO 9002:1987 và ISO 9003:1987; được áp dụng trong các loại hình công nghiệp khác nhau, dựa trên loại hình hoạt động hoặc quy trình: thiết kế, sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ.

Các tiêu chuẩn được Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế xem xét vài năm một lần. Phiên bản năm 1994 được gọi là bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994; bao gồm các phiên bản ISO 9001:1994, 9002:1994 và 9003:1994.

Một bản sửa đổi lớn đã được xuất bản vào năm 2000 và bộ tiêu chuẩn này được gọi là bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Các tiêu chuẩn ISO 9002 và 9003 được tích hợp thành một tiêu chuẩn duy nhất có thể chứng nhận: ISO 9001:2000. Sau tháng 12 năm 2003, các tổ chức đang nắm giữ tiêu chuẩn ISO 9002 hoặc 9003 phải hoàn thành quá trình chuyển đổi sang tiêu chuẩn mới.

ISO đã phát hành một bản sửa đổi nhỏ, ISO 9001:2008 vào ngày 14 tháng 10 năm 2008. Bản sửa đổi này không chứa các yêu cầu mới. Nhiều thay đổi nhằm cải thiện tính nhất quán về ngữ pháp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc dịch tiêu chuẩn sang các ngôn ngữ khác để sử dụng bởi hơn 950.000 tổ chức được chứng nhận ở 175 quốc gia (tại thời điểm tháng 12 năm 2007) sử dụng tiêu chuẩn.

Tài liệu ISO 9004:2009 đưa ra các hướng dẫn để cải thiện hiệu suất so với tiêu chuẩn cơ bản (ISO 9001:2000). Tiêu chuẩn này cung cấp khung đo lường để cải thiện quản lý chất lượng, tương tự và dựa trên khung đo lường để đánh giá quá trình.

Bản sửa đổi lớn cuối cùng được xuất bản vào ngày 15 tháng 9 năm 2015. Thay đổi này lần đầu tiên áp dụng Cấu trúc cấp cao, có trong Chỉ thị ISO 1 Phụ lục SL.

Các tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng do ISO tạo ra nhằm mục đích chứng nhận các quy trình và sắp xếp quản lý của một tổ chức, chứ không phải bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 không đưa ra các yêu cầu đối với việc phê duyệt sản phẩm hoặc dịch vụ. Thay vào đó, ISO 9001 yêu cầu các yêu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ phải được thỏa thuận giữa tổ chức và khách hàng của mình và tổ chức quản lý các quy trình kinh doanh của mình để đạt được các yêu cầu đã thỏa thuận này.

ISO 9001 tuyên bố rằng các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng của tiêu chuẩn là chung chung và nhằm mục đích áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô hay sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức đó cung cấp, tuy nhiên, ISO cũng đã công bố một số tiêu chuẩn riêng biệt. trong đó xác định các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng cho các ngành cụ thể, trong nhiều trường hợp, những ngành liên quan đến sản xuất hoặc chế biến hàng hóa thường được quản lý bởi các quốc gia và khu vực pháp lý toàn cầu khác, để đảm bảo rằng các yếu tố duy nhất liên quan đến sức khỏe và an toàn cộng đồng được tích hợp vào các Quản lý chất lượng này Hệ thống.

ISO13485 quy định các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng đối với các tổ chức tham gia thiết kế và sản xuất các thiết bị y tế nhằm chứng minh khả năng đáp ứng các yêu cầu quy định có liên quan. Các tổ chức như vậy có thể tham gia vào một hoặc nhiều giai đoạn của vòng đời, bao gồm thiết kế và phát triển, sản xuất, lưu trữ và phân phối, lắp đặt hoặc bảo dưỡng thiết bị y tế và thiết kế và phát triển hoặc cung cấp các hoạt động liên quan (ví dụ: hỗ trợ kỹ thuật). ISO 13485 cũng có thể được sử dụng bởi các nhà cung cấp hoặc các bên bên ngoài cung cấp sản phẩm, bao gồm các dịch vụ liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng cho các tổ chức đó. ISO đã không công bố một tiêu chuẩn theo cách tương tự chỉ định các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng duy nhất cho ngành dược phẩm cho các mục đích quy định,

Năm 2005, ISO công bố tiêu chuẩn ISO 22000 chỉ định các yêu cầu của Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho ngành công nghiệp thực phẩm. Tiêu chuẩn này bao gồm các giá trị và nguyên tắc của tiêu chuẩn ISO 9000 và tiêu chuẩn HACCP. Nó đưa ra một tiêu chuẩn tích hợp duy nhất cho ngành công nghiệp thực phẩm, xác định các yêu cầu đối với bất kỳ tổ chức nào trong chuỗi thực phẩm.

Tiêu chuẩn kỹ thuật TS 16949 xác định các yêu cầu bổ sung cho các yêu cầu trong ISO 9001:2008 dành riêng cho ngành công nghiệp ô tô.

ISO có một số tiêu chuẩn hỗ trợ quản lý chất lượng. Một nhóm mô tả các quy trình (bao gồm ISO/IEC 12207 và ISO/IEC 15288 ) và một nhóm khác mô tả quá trình đánh giá và cải tiến ISO 15504.

2- Phương pháp CMMI:

Viện Công nghệ Phần mềm có các phương pháp đánh giá và cải tiến quy trình riêng, được gọi là CMMI (Tích hợp mô hình trưởng thành khả năng) và IDEAL tương ứng.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) là một chương trình và dịch vụ đào tạo và đánh giá cải tiến quy trình do Đại học Carnegie Mellon quản lý và tiếp thị và được yêu cầu bởi nhiều hợp đồng của DOD và Chính phủ Mỹ, đặc biệt là trong phát triển phần mềm. Đại học Carnegie Mellon tuyên bố CMMI có thể được sử dụng để hướng dẫn cải tiến quy trình trong một dự án, bộ phận hoặc toàn bộ tổ chức. Theo phương pháp CMMI, các quy trình được đánh giá theo mức độ trưởng thành của chúng, được xác định là: Ban đầu, Được quản lý, Đã xác định, Được quản lý định lượng, Tối ưu hóa. Phiên bản CMMI 1.3 hiện được hỗ trợ. CMMI được đăng ký tại Văn phòng Bằng sáng chế và Thương hiệu Mỹ bởi Đại học Carnegie Mellon.

Ba chòm sao của CMMI là:

[1] Phát triển sản phẩm và dịch vụ (CMMI for Development)
[2] Thiết lập, quản lý và cung cấp dịch vụ (CMMI cho Dịch vụ)
[3] Mua lại sản phẩm và dịch vụ (CMMI cho Mua lại).

Phiên bản CMMI 1.3 được phát hành vào ngày 1 tháng 11 năm 2010. Bản phát hành này rất đáng chú ý vì nó cập nhật cả ba mô hình CMMI (CMMI cho Phát triển, CMMI cho Dịch vụ và CMMI cho Mua lại) để làm cho chúng nhất quán và cải thiện các phương pháp thực hành trưởng thành cao của chúng. Nhóm sản phẩm CMMI đã xem xét hơn 1.150 yêu cầu thay đổi đối với các mô hình và 850 đối với phương pháp thẩm định.

Là một phần trong sứ mệnh chuyển đổi công nghệ trưởng thành sang cộng đồng phần mềm, SEI đã chuyển giao các sản phẩm và hoạt động liên quan đến CMMI cho Viện CMMI, một công ty con được kiểm soát 100% bởi Carnegie Innovations, doanh nghiệp thương mại hóa công nghệ của Đại học Carnegie Mellon.

VIII- PHẦN MỀM QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:

Phần mềm quản lý chất lượng (Quality Management Software) là một danh mục công nghệ được các tổ chức sử dụng để quản lý việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao. Tuy nhiên, các giải pháp đa dạng về chức năng, với việc sử dụng các khả năng tự động hóa, chúng thường có các thành phần để quản lý rủi ro bên trong và bên ngoài, sự tuân thủ cũng như chất lượng của các quy trình và sản phẩm. Có sẵn các giải pháp được cấu hình sẵn và dành riêng cho ngành và thường yêu cầu tích hợp với các ứng dụng kiến trúc CNTT hiện có như ERP, SCM, CRM và PLM.

Chức năng phần mềm quản lý chất lượng:

[1] Sự không phù hợp/Hành động khắc phục và phòng ngừa
[2] Quản lý Tuân thủ/Kiểm toán
[3] Quản lý rủi ro
[4] Kiểm soát quy trình thống kê
[5] Chế độ thất bại và phân tích hiệu ứng
[6] Xử lý khiếu nại
[7] Kế hoạch chất lượng chi tiết sản phẩm
[8] Môi trường, Sức khỏe và An toàn
[9] Phân tích mối nguy & Điểm kiểm soát tới hạn
[10] Sản xuất Phần Quy trình phê duyệt
[11] Phần mềm quản lý chất lượng doanh nghiệp

Sự giao thoa giữa công nghệ và phần mềm quản lý chất lượng đã thúc đẩy sự xuất hiện của một loại phần mềm mới: Phần mềm quản lý chất lượng doanh nghiệp (EQMS). EQMS là một nền tảng dành cho giao tiếp và cộng tác đa chức năng nhằm tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và hợp lý hóa dữ liệu quản lý chất lượng từ khắp chuỗi giá trị. Phần mềm phá vỡ các silo chức năng được tạo bởi các giải pháp nhắm mục tiêu và độc lập được triển khai theo cách truyền thống. Hỗ trợ phổ biến và khả năng tiếp cận thông tin trong các hoạt động, thiết kế, sản xuất, phân phối và dịch vụ của chuỗi cung ứng, nó cung cấp một quan điểm tổng thể để quản lý chất lượng sản phẩm và quy trình.

Điều khoản chất lượng 

Cải thiện chất lượng có thể được phân biệt với Kiểm soát chất lượng ở chỗ Cải thiện chất lượng là sự thay đổi có mục đích của một quy trình để cải thiện độ tin cậy của việc đạt được kết quả.
Kiểm soát chất lượng là nỗ lực liên tục để duy trì tính toàn vẹn của một quy trình nhằm duy trì độ tin cậy của việc đạt được kết quả.
Đảm bảo chất lượng là các hành động có kế hoạch hoặc có hệ thống cần thiết để cung cấp đủ niềm tin rằng một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp ứng các yêu cầu nhất định.