Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)

"Bạn không thể ngăn cản những con người kiên quyết đến được thành công. Nếu bạn đặt đá tảng trên đường của họ, họ sẽ dùng chúng làm viên đá lót chân để trèo lên những tầm cao mới. Người thành công có mục tiêu, có giấc mơ, và lập kế hoạch rồi theo đuổi chúng".

- Mary Kay Ash,  Nữ doanh nhân Mỹ

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)

Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives, viết tắt: MBO), còn gọi là Quản lý theo kế hoạch (Management by Planning, viết tắt: MBP), lần đầu tiên phổ biến bởi Peter Drucker năm 1954 trong The Practice of Management.

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là quá trình xác định các mục tiêu cụ thể trong một tổ chức mà Ban lãnh đạo có thể truyền đạt tới các thành viên của tổ chức, sau đó quyết định cách thức đạt được từng mục tiêu theo trình tự. Quá trình này cần hoàn thành từng bước một để tạo ra một môi trường làm việc yên tĩnh nhưng hiệu quả. Trong hệ thống quản lý này, các mục tiêu cá nhân được đồng bộ hóa với các mục tiêu của tổ chức.

Một phần quan trọng của Quản lý theo Mục tiêu (MBO) là đo lường và so sánh hiệu suất thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã đặt ra. Lý tưởng nhất là, khi nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và lựa chọn hướng hành động, họ sẽ có nhiều khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình hơn.

Liên hệ

I- KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO)

Theo George Stanley Odiorne,1920 - 1992, Nhà lý thuyết học thuật và quản lý người Mỹ, một trong những người phát triển lý thuyết Quản lý theo Mục tiêu (MBO), thì: Hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được mô tả như một quá trình theo đó cấp trên và cấp dưới cùng xác định các mục tiêu chung, xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của mỗi cá nhân về kết quả mong đợi của họ và sử dụng các biện pháp này làm hướng dẫn để vận hành đơn vị và đánh giá sự đóng góp của từng thành viên. MBO đề cập đến quá trình thiết lập mục tiêu cho nhân viên để họ biết họ phải làm gì tại nơi làm việc. Quản lý theo Mục tiêu (MBO) xác định vai trò và trách nhiệm cho nhân viên và giúp họ vạch ra hướng hành động trong tương lai của họ trong tổ chức.

Peter Drucker lần đầu tiên sử dụng thuật ngữ "Quản lý theo mục tiêu" trong Cuốn sách: Thực hành Quản lý (The Practice of Management) năm 1954 của ông.  Mặc dù các ý tưởng cơ bản về Quản lý theo Mục tiêu (MBO) không phải là ý tưởng ban đầu của Drucker, nhưng chúng đã rút ra từ các hoạt động quản lý khác để tạo ra một 'hệ thống' hoàn chỉnh. Ý tưởng này dựa trên nhiều ý tưởng được trình bày trong bài luận năm 1926 của Mary Parker Follett, The Giving of Order.

Sau khi thuật ngữ và ý tưởng được đưa ra, học trò của Drucker, George Odiorne, tiếp tục phát triển ý tưởng này trong Cuốn sách Quyết định Quản lý theo mục tiêu (Management Decisions by Objectives) của ông, xuất bản vào giữa những năm 1960. Quản lý theo Mục tiêu (MBO) được phổ biến rộng rãi bởi các công ty, như Công ty máy tính Hewlett-Packard (HP) - công ty  tuyên bố Quản lý theo Mục tiêu (MBO) đã dẫn đến thành công của họ.

II- CÁC KHÁI NIỆM VÀ PHẠM VI CỦA QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

Cốt lõi của Quản lý theo mục tiêu (MBO) là quá trình người sử dụng lao động/người giám sát cố gắng quản lý cấp dưới của họ bằng cách đưa ra một loạt các mục tiêu cụ thể mà cả nhân viên và công ty đều cố gắng đạt được trong tương lai gần và làm việc để đáp ứng các mục tiêu đó một cách phù hợp.

Năm (05) bước của Quản lý theo mục tiêu (MBO)

(i) Xem xét mục tiêu của tổ chức (Review organizational goal): Ban lãnh đạo tổ chức cần đưa ra các mục tiêu cụ thể liên quan đến tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh dài hạn và ngắn hạn. Sau khi xác định được mục tiêu chung, tổ chức cần tách nhỏ mục tiêu cho từng cá nhân, bộ phận. Kết quả mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt hay không phụ thuộc vào từng nhân viên trong công ty. Bởi vậy, lãnh đạo công ty cần có sự kiểm soát chi tiết, kỹ năng quản trị doanh nghiệp để có sự điều phối kịp thời. 

(ii) Đặt mục tiêu nhân viên (Set worker objective): Kế hoạch hành động hiểu đơn giản là các bước thực hiện để đạt được mục tiêu. Mỗi cá nhân, bộ phận cần lên rõ bản kế hoạch, quy trình phát triển mục tiêu. Đồng thời tuân thủ và thực hiện nghiêm ngặt các mục tiêu đã đề ra.

(iii) Theo dõi tiến độ (Monitor progress): Kiểm soát quá trình hoạt động là cách giúp cá nhân, tổ chức nắm bắt được tình hình triển khai mục tiêu. Từ đó, có sự điều chỉnh và thay đổi hợp lý khi cần thiết.

(iv) Sự đánh giá (Evaluation): Sau khi kết thúc quá trình thực hiện công việc. Mỗi cá nhân, tổ chức cần so sánh kết quả với mục tiêu ban đầu đặt ra. Nếu kết quả cách xa với mục tiêu đề ra, tổ chức đó cần xem xét lại quy trình làm việc của mình để rút ra được bài học, kinh nghiệm cho những lần sau. 

(v) Trao phần thưởng (Give reward): Với những cá nhân, bộ phận hoàn thành đúng mục tiêu đề ra, tổ chức nên có sự ghi nhận để tạo động lực phát triển toàn bộ nhân viên trong tổ chức.

Các công ty sử dụng Quản lý theo Mục tiêu (MBO) thường báo cáo tỷ lệ bán hàng và năng suất cao hơn trong tổ chức. Các mục tiêu có thể được thiết lập trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin. Một số mục tiêu là tập thể, và một số có thể là mục tiêu cho từng nhân viên. Cả hai đều làm cho nhiệm vụ hiện tại dường như có thể đạt được và cho phép người lao động hình dung được những gì cần phải được thực hiện và làm như thế nào.

Xem thêm: Dịch vụ Luật sư bào chữa (Luật sư hình sự) của Công ty Luật TNHH Everest.

III- ỨNG DỤNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO) TRONG THỰC TẾ

Có vô số cách để thực hiện Quản lý theo mục tiêu (MBO). Người ta phải tìm ra những mục tiêu cụ thể để hướng tới trong một tổ chức, doanh nghiệp. Nhiều công ty đáng chú ý đã sử dụng MBO. Ban quản lý của Công ty máy tính Hewlett-Packard (HP) đã nói rằng họ coi chính sách này là một thành phần quan trọng trong thành công của mình. Nhiều tập đoàn khác ca ngợi tính hiệu quả của MBO, bao gồm Xerox, DuPont, Intel, và vô số tập đoàn khác. Các công ty sử dụng MBO thường báo cáo tỷ lệ bán hàng và năng suất cao hơn trong tổ chức. Các mục tiêu có thể được thiết lập trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, R&D, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin. Một số mục tiêu là tập thể, và một số có thể là mục tiêu cho từng nhân viên. Cả hai đều làm cho nhiệm vụ hiện tại dường như có thể đạt được và cho phép người lao động hình dung được những gì cần phải được thực hiện và làm như thế nào.

Trong mô hình MBO, các nhà quản lý xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu do các nhà quản lý cấp cao đặt ra dựa trên phân tích về những gì tổ chức có thể và nên hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể. Chức năng của những người quản lý này có thể được tập trung hóa bằng cách chỉ định một người quản lý dự án có thể giám sát và kiểm soát các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Nếu điều này không thể thực hiện được hoặc không được mong muốn, thì đóng góp của từng nhà quản lý cho mục tiêu của tổ chức nên được nêu rõ ràng. 

Ở nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990, Quản lý theo mục tiêu (MBO) được sử dụng làm cơ sở của "Hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu suất" (Seika-Shugi), sử dụng các mục tiêu số rõ ràng để đo lường hiệu suất trái ngược với hệ thống không cụ thể trước đó.

Mục tiêu cần định lượng và giám sát. Hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy là cần thiết để thiết lập các mục tiêu có liên quan và theo dõi "tỷ lệ tiếp cận" của chúng một cách khách quan. Tiền thưởng (tiền thưởng) thường gắn liền với kết quả đạt được mục tiêu.

SMART (THÔNG MINH) ghi nhớ được liên kết với quá trình đặt mục tiêu trong mô hình này là:

(i) Cụ thể (Specific): Nhắm mục tiêu một khu vực cụ thể để cải thiện,
(ii) Đo lường được (Measurable): Định lượng hoặc đề xuất một chỉ báo về tiến độ,
(iii) Có thể chuyển nhượng (Assignable): Chỉ định ai sẽ làm việc đó,
(iv)Thực tế (Realistic): Nêu rõ những kết quả có thể đạt được một cách thực tế, với các nguồn lực sẵn có,
(v) Giới hạn thời gian (Time-bound): Chỉ định thời điểm có thể đạt được (các) kết quả.

Câu cách ngôn: "Điều gì được đo lường sẽ thực hiện được" phù hợp với triết lý MBO.

IV- HẠN CHẾ CỦA QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO)

Nhiều người phê phán MBO, đáng chú ý trong số đó có William Edwards Deming, 1900 - 1993, Giáo sư, Nhà phát minh, Chuyên gia tư vấn quản lý của Hoa Kỳ, được coi là cha đẻ của Học thuyết quản lý chất lượng (Theories of Management). William Edwards Deming lập luận rằng, việc thiếu hiểu biết về các hệ thống thường dẫn đến việc áp dụng sai các mục tiêu. Ngoài ra, Deming tuyên bố rằng, việc đặt ra các mục tiêu sản xuất sẽ khuyến khích người lao động đạt được các mục tiêu đó bằng mọi cách cần thiết, điều này thường dẫn đến chất lượng kém.

Điểm 7 trong các nguyên tắc chính của Deming khuyến khích các nhà quản lý từ bỏ các mục tiêu để ủng hộ lãnh đạo, vì ông cảm thấy rằng một nhà lãnh đạo hiểu biết về các hệ thống có nhiều khả năng hướng dẫn công nhân đến một giải pháp thích hợp hơn là khuyến khích mục tiêu. Deming cũng chỉ ra rằng, Drucker đã cảnh báo các nhà quản lý rằng cần phải có một quan điểm hệ thống  và cảm thấy rằng lời cảnh báo của Drucker hầu như không được những người thực hành MBO chú ý.

Có những hạn chế trong các giả định cơ bản về tác động của Quản lý theo mục tiêu (MBO):

(i) Nó nhấn mạnh quá mức việc thiết lập các mục tiêu hơn là thực hiện một kế hoạch như một động lực thúc đẩy kết quả.
(ii) Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường hoặc bối cảnh trong đó các mục tiêu được thiết lập.

Bối cảnh đó bao gồm mọi thứ từ tính sẵn có và chất lượng của các nguồn lực, đến sự ủng hộ tương đối của lãnh đạo và các bên liên quan. Như một ví dụ về ảnh hưởng của việc quản lý mua lại với tư cách là người có ảnh hưởng theo ngữ cảnh, trong một đánh giá toàn diện về 30 năm nghiên cứu về tác động của Quản lý theo Mục tiêu (MBO) vào năm 1991, Robert Rodgers và John Hunter đã kết luận rằng các công ty có CEO thể hiện cam kết cao đối với MBO cho thấy, trung bình, tăng 56% năng suất. Các công ty có CEO thể hiện cam kết thấp chỉ tăng 6% năng suất.

Khi cách tiếp cận này không được các tổ chức thiết lập, thống nhất và quản lý phù hợp, những nhân viên tự cho mình là trung tâm có thể dễ bị bóp méo kết quả, thể hiện sai thành tích đạt được các mục tiêu đã được đặt ra một cách hạn hẹp, ngắn hạn. Trong trường hợp này, Quản lý theo mục tiêu (MBO) sẽ phản tác dụng.

Những hạn chế được đề cập ở trên, kết hợp với những thách thức mà các công ty dịch vụ hiện đại phải đối mặt, đã dẫn đến sự phát triển của các phương pháp tích hợp các khía cạnh của MBO nhưng dường như hiệu quả hơn đáng kể trong ứng dụng. Chúng bao gồm, ví dụ, phương pháp Mục tiêu và kết quả chính (OKR), được phát triển bởi John Doerr (cùng với những người khác) và đã được sử dụng thành công ở nhiều công ty, đặc biệt là ở Google. Các kỹ thuật quản lý linh hoạt cũng nhấn mạnh vào mục tiêu. Nhóm kỹ thuật quản lý dựa trên mục tiêu, tập trung mạnh vào sự gắn kết, động lực nhóm và khả năng lãnh đạo, có thể được tóm tắt là phương pháp Quản lý theo Mục tiêu (MBO).

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về Sáp nhập và Mua bán doanh nghiệp (M&A) của Công ty Luật TNHH Everest.

V- NHỮNG NGHIÊN CỨU GẤN ĐÂY VỀ QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO)

Quản lý theo Mục tiêu (MBO) vẫn được thực hiện cho đến ngày nay, tập trung vào việc lập kế hoạch và hỗ trợ phát triển cho các tổ chức khác nhau. Nghiên cứu gần đây nhất tập trung vào các ngành cụ thể, cụ thể hóa việc thực hành MBO cho từng ngành. 

Ngoài ra, sau những chỉ trích về cách tiếp cận Quản lý theo Mục tiêu (MBO) ban đầu, một công thức mới đã được giới thiệu vào năm 2016, nhằm mục đích hồi sinh nó, đó là OPTIMAL MBO (MBO tối ưu), viết tắt của các thành phần của nó, cụ thể là: (O) Mục tiêu, Bên ngoài-Bên trong - Objectives, Outside-in; (P) Các mục tiêu liên quan đến khả năng sinh lời (ngân sách) - Profitability (budget) related goals; (T) Thiết Lập Mục Tiêu - Target Setting; (I) Ưu đãi và Ảnh hưởng - Incentives & Influence; (M) Đo lường - Measurement; (A) Thỏa thuận, Trách nhiệm giải trình, Đánh giá, Đánh giá cao - Agreement, Accountability, Appraisal, Appreciation; và (L) Hỗ trợ lãnh đạo - Leadership Support.

Mặc dù phương pháp này được sử dụng ngày nay, nhưng nó có thể có các tên khác nhau - các chữ cái "MBO" đã mất đi tính trang trọng và việc lập kế hoạch trong tương lai là một phương pháp tiêu chuẩn hơn.

VI- MỘT SỐ THUẬT NGỮ LIÊN QUAN

OGSM (Objectives, Goals, Strategies and Measures): là một khung kế hoạch hành động và thiết lập mục tiêu được sử dụng trong hoạch định chiến lược. Nó được sử dụng bởi các tổ chức, phòng ban, nhóm và đôi khi là người quản lý chương trình để xác định và theo dõi các mục tiêu và hành động có thể đo lường được để đạt được mục tiêu. Ghi lại tất cả các mục tiêu, chiến lược và hành động của bạn trên một trang sẽ cung cấp thông tin chi tiết mà các khuôn khổ khác có thể thiếu. Nó xác định các biện pháp sẽ được tuân theo để đảm bảo rằng các mục tiêu được đáp ứng và giúp các nhóm làm việc cùng nhau hướng tới các mục tiêu chung, giữa các chức năng, khoảng cách địa lý và trong toàn tổ chức. 

Mục đích của OGSM: là tạo cơ sở cho việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược, cũng như một thói quen quản lý chặt chẽ giúp giữ cho kế hoạch trở thành một phần của các hoạt động hàng ngày. Nó sắp xếp các nhà lãnh đạo theo mục tiêu của công ty, liên kết các chiến lược chính với các mục tiêu tài chính và mang lại khả năng hiển thị và trách nhiệm giải trình cho công việc cải thiện khả năng của công ty.

OKR (Objectives and Key Results, viết tắt: OKR, OKRs): là một khuôn khổ thiết lập mục tiêu được các cá nhân, nhóm và tổ chức sử dụng để xác định các mục tiêu có thể đo lường được và theo dõi kết quả của chúng. 

Sự phát triển của OKR thường được quy cho Andrew Grove, người đã giới thiệu cách tiếp cận này cho Intel vào những năm 1970.

OKR bao gồm một mục tiêu (một mục tiêu quan trọng, cụ thể, được xác định rõ ràng) và 3-5 kết quả chính (tiêu chí thành công có thể đo lường được sử dụng để theo dõi việc đạt được mục tiêu đó). 

Các mục tiêu không chỉ quan trọng, cụ thể và được xác định rõ ràng, chúng còn phải truyền cảm hứng cho cá nhân, nhóm hoặc tổ chức đang hướng tới chúng. Các mục tiêu cũng có thể được hỗ trợ bởi các sáng kiến, đó là các kế hoạch và hoạt động giúp thúc đẩy các kết quả chính và đạt được mục tiêu.

Các kết quả chính phải đo lường được, theo thang điểm 0–100% hoặc với bất kỳ giá trị số nào (ví dụ: số lượng, số tiền hoặc tỷ lệ phần trăm) mà các nhà lập kế hoạch và người ra quyết định có thể sử dụng để xác định xem những người tham gia làm việc hướng tới kết quả chính có thành công. Không nên có cơ hội cho "vùng xám" khi xác định kết quả chính.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý trong lĩnh vực hình sự của Công ty Luật TNHH Everest.

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp.

Liên hệ tư vấn
Liên hệ tư vấn

Chuyên viên tư vấn sẵn sàng hỗ trợ!

Tư vấn sử dụng dịch vụ miễn phí

Hoặc
Đăng ký tư vấn
Công ty luật TNHH Everest - Công ty Luật uy tín tại Việt Nam

Everest
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu

Top 20 thương hiệu vàng Việt Nam

Tự hào là đối tác thương hiệu lớn
Video
Everest - Hành trình vượt khó cùng đối tác
Hợp đồng góp vốn thành lập doanh nghiệp
Gặp các chuyên gia Đội ngũ Luật sư giàu kinh nghiệm
Để làm được những điều đó, mỗi một luật sư thành viên thuộc Hãng luật của chúng tôi đều phải rèn luyện không ngừng để có kiến thức Uyên thâm về chuyên môn, luôn đặt Tình yêu và Trách nhiệm vào công việc
4.4 5 (1 đánh giá)
0 bình luận, đánh giá về Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận sản phẩm
Nhấn vào đây để đánh giá
Thông tin người gửi
Tổng đài tư vấn: 024-66 527 527
Giờ làm việc: Thứ 2 - Thứ 7: 8h30 - 18h00
0.53899 sec| 1139.891 kb