Mô hình quản lý nhân tài - Lưới 9 ô (9 Box Grid)

I- CÁCH TẠO LẬP MÔ HÌNH LƯỚI 9 Ô (9 BOX GRID)

Ba bước để tạo lập một mô hình quản lý tài năng Mô hình lưới 9 ô (9 Box Grid): 

1- Đánh giá hiệu suất công việc

Mô hình quản lý tài năng gồm 03 mức độ hiệu suất công việc nằm ở trục ngang, gồm: hiệu suất thấp, hiệu suất trung bình vào hiệu suất cao. 

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất công việc và mỗi công ty lại có những tiêu chí riêng. 

Hiệu suất công việc thấp: nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc và không đạt chỉ tiêu cá nhân. 

Hiệu suất công việc trung bình: nhân viên đáp ứng với một phần công việc và chỉ tiêu cá nhân.

Hiệu suất công việc cao: nhân viên đáp ứng tất cả yêu cầu của công việc và chỉ tiêu cá nhân. 

Ưu điểm của phương pháp này là bám sát các yêu cầu công việc được quy định trong cấu trúc công việc của công ty và liên quan đến các chỉ tiêu cá nhân. Một số công ty nhấn mạnh vào chỉ tiêu cá nhân nhiều hơn là xác định cấu trúc công việc cụ thể – trong trường hợp đó, công ty có thể tập trung vào việc đánh giá thành tích dựa trên chỉ tiêu.

2- Đánh giá tiềm năng

Trục còn lại của mô hình quản lý tài năng Mô hình lưới 9 ô (9 Box Grid) là đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên. Đây là một yếu tố nên được dùng song song với đánh giá hiệu quả công việc và thường được chia làm 3 loại: 

Tiềm năng thấp: Nhân viên làm việc vận dụng hết tiềm năng và không được mong đợi sẽ cải thiện, do khả năng của họ đã đạt mức tối đa hoặc thiếu động lực. 

Tiềm năng trung bình: Nhân viên có tiềm năng phát triển xa hơn về hiệu suất hoặc chuyên môn ở vị trí hiện tại. 

Tiềm năng cao: Nhân viên đạt yêu cầu cho việc thăng chức ngay tại thời điểm đánh giá hoặc trong vòng 02 đến 03 năm tới. 

Việc trao đổi với nhân viên rằng, họ đang ở mức “đầy tiềm năng” sẽ tạo động lực phát triển nhiều hơn thay vì nói rằng họ có “tiềm năng thấp”. Các công ty đều muốn nhân viên hướng đến tư duy phát triển và nỗ lực cải thiện hiệu quả công việc, do đó, người quản lý cần có sự khéo léo khi truyền đạt điều này. Vì lý do đó, một số công ty quyết định không thông báo chỉ số tiềm năng cho nhân viên. 

Tương tự, việc trao đổi tiềm năng phát triển với nhân viên đạt yêu cầu ở vị trí cao hơn cũng nên được cẩn trọng vì có thể các vị trí phù hợp với tiềm năng của nhân viên hiện không có sẵn. 

Có một số mối liên hệ giữa hiệu suất và tiềm năng nhưng cũng có những trường hợp trong đó một người có hiệu suất thấp lại có thể đạt đủ điều kiện để được thăng chức trong 2-3 năm. Ví dụ những thực tập sinh quản trị từ trường đại học đạt điểm cao trong các bài kiểm tra năng lực nhưng lại có rất ít kinh nghiệm làm việc. Họ có thể có hiệu suất công việc thấp nhưng có tiềm năng lớn nên được kỳ vọng sẽ phát triển nhanh để có khả năng thăng tiến trong 2-3 năm sau đó. 

Một số công ty phân biệt ‘Khả năng thăng tiến’ và ‘Tiềm năng’ thành hai thước đo khác nhau. ‘Tiềm năng’ là khả năng phát triển của nhân viên còn ‘Khả năng thăng tiến’ được quyết định bằng thời gian từ thời điểm nhân viên làm việc ở vị trí hiện tại đến lần thăng chức tiếp theo.

3- Kết hợp đánh giá hiệu suất công việc và tiềm năng phát triển

Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3×3 (hay còn gọi là ma trận quản trị tài năng) để tạo ra mô hình 9 magic box. Điểm vượt trội của mô hình này là đối với mỗi ô vuông, các kỹ thuật quản lý nhân tài được áp dụng một cách khác nhau.

Xem thêm: Dịch vụ pháp chế doanh nghiệp (Luật sư nội bộ doanh nghiệp) của Công ty Luật TNHH Everest

II- 9 Ô TRONG MÔ HÌNH THỂ HIỆN ĐIỀU GÌ

Ô thứ nhất: luôn thực hiện tốt trong một loạt các nhiệm vụ khó một cách hiệu quả. Là người có tư tưởng và tầm ảnh hưởng lớn. Là người giải quyết vấn đề tốt. Tự động viên và phát triển bản thân cao.

Ô thứ hai:  làm rất tốt trong công việc hiện tại, có tiềm năng khi nâng cao vai trò. Giao nhiệm vụ hơn khó để giúp chuẩn bị cho cấp độ tiếp theo.

Ô thứ  ba: vai trò hiện tại vẫn có thể nhiều cơ hội cho tăng trưởng & phát triển. Nên tập trung vào việc giúp cải thiện tư duy chiến lược.

Ô thứ tư: có kinh nghiệm thực hiện công việc cao nhưng đã đạt đến giới hạn của tiềm năng nghề nghiệp. Là một nhân viên có giá trị và có thể được khuyến khích phát triển kỹ năng giao tiếp và ủy thác.

Ô thứ năm: chuyên gia có nhiều kinh nghiệm, có khả năng mở rộng vai trò, nhưng có thể đang gặp vấn đề đòi hỏi phải huấn luyện và cố vấn.

Ô thứ sáu: có thể được xem xét để mở rộng công việc ở cùng cấp độ, nhưng cần huấn luyện trong một số lĩnh vực bao gồm cả quản lý con người.

Ô thứ bảy: thực hiện công việc đạt hiệu quả, đã đạt được tiềm năng nghề nghiệp; Cố gắng huấn luyện trở nên sáng tạo hơn, tập trung vào tư duy.

Ô thứ tám: có thể tiến bộ khi được đào tạo và huấn luyện. Tập trung vào các mục tiêu kéo dài cho nhân viên này. 

Ô thứ chín: có thể là một ứng cử viên để phân công lại, phân loại chuyển vào vị trí cấp bậc thấp hơn hoặc rời khỏi tổ chức.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về tổ chức lại doanh nghiệp của Công ty Luật TNHH Everest

III- GIẢI THÍCH VỀ MÔ HÌNH LƯỚI 9 Ô

Hãy xem xét từng bước các danh mục khác nhau trong lưới 9 ô và xem các chính sách quản lý nhân tài của chúng tôi sẽ khác nhau như thế nào theo từng bước.

1- Tuyển dụng không tốt

Ở góc dưới cùng bên trái của lưới 9 ô, có những nhân viên có điểm số thấp về hiệu suất và tiềm năng thấp. Có nhiều tên gọi khác nhau cho chúng, bao gồm rủi ro nhân tài, thuê mướn tồi, người hoạt động kém hiệu quả và tảng băng chìm. Một số thậm chí còn đi xa đến mức gán cho họ là 'những người lao động vô dụng', những người cần phải 'sa thải ngay lập tức'. 

Chúng tôi dùng thuật ngữ thuê lao động tồi - bạn không nên thuê những người này ngay từ đầu. Nhưng bây giờ bạn đã có, bạn cần phải giải quyết chúng một cách nhanh chóng nhưng công bằng. 

Nếu những nhân viên không tốt này ở lại quá lâu, họ sẽ trở thành tảng băng trôi, đe dọa sự thành công của tổ chức bạn. Điều này là do đầu tư vào những nhân viên này sẽ lấy đi thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác từ những nhân viên có nhiều tiềm năng phát triển hơn. Chất lượng công việc của họ cũng sẽ đặt ra các tiêu chuẩn thấp hơn cho đồng nghiệp, những người sẽ dành nhiều thời gian hơn để dọn dẹp đống hỗn độn của các thành viên kém hiệu quả trong nhóm thay vì tăng thêm giá trị cho tổ chức. 

Kế hoạch hành động: Xác định các rào cản cá nhân có thể gây ra hiệu suất thấp và thiếu tăng trưởng. Tuy nhiên, hãy cẩn thận để không đầu tư quá mức vào những người này. Điều đó sẽ không công bằng đối với những nhân viên còn lại làm việc tốt. Ngồi với cá nhân đó để xem liệu có sự phân công phù hợp hơn mà họ (và bạn) có thể sử dụng các kỹ năng của họ tốt hơn không. 

Nếu hai lựa chọn đầu tiên không mang lại chiến thắng nhanh chóng, bạn nên cùng nhau tạo ra một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm thấy vai trò phù hợp hơn với kỹ năng của họ bên ngoài tổ chức của bạn. Nếu tuyển dụng không tốt là một hiện tượng phổ biến trong tổ chức của bạn, hãy xem xét lại việc thu nhận nhân tài và quy trình tuyển chọn của bạn.

2- Tăng hoặc giảm nhân sự

Danh mục tiếp theo trong lưới 9 ô là danh mục tăng hoặc giảm nhân sự. Chúng bao gồm những người có hiệu suất trung bình với tiềm năng thấp (máy mài tăng hoặc kém) và tiềm năng trung bình với hiệu suất thấp (tình huống khó xử lên hoặc xuống). 

Những người thợ mài hoặc các chuyên gia hiệu quả là những người có hiệu suất trung bình nhưng họ làm tốt công việc đủ để không sa thải họ. Điều này khiến họ trở thành một nhóm đầy thử thách. Họ là những người có tiềm năng thấp nên việc đầu tư thời gian và tiền bạc vào việc đào tạo họ sẽ không được đền đáp. Cách tiếp cận tốt nhất là lập một kế hoạch cải thiện cá nhân. Với việc tạo ra kế hoạch này, bạn nhấn mạnh rằng hiệu suất của họ là tầm thường, bạn giúp họ hiểu điểm cần cải thiện của họ ở đâu và bạn cho họ cơ hội để thực hiện nó. Nếu điều này không thành công và họ không chuyển sang nhóm hiệu suất cao, bạn sẽ phải đưa ra một quyết định khó khăn, do đó: tăng hoặc giảm. 

Những tình huống khó xử hoặc những cầu thủ thiếu nhất quán có một số tiềm năng trở nên tuyệt vời nhưng họ không thể hiện được. Đây là câu hỏi tại sao họ không hoạt động. Tại đây, bạn thực hiện quy trình tương tự như trước đây và cố gắng xác định nguyên nhân gây ra hiệu suất tầm thường của chúng. Họ có phải là những người mới được tuyển dụng và họ có trải nghiệm gia nhập không tốt hay có thể họ không hiểu những gì bạn mong đợi từ họ? Như một biện pháp can thiệp, bạn có thể đăng ký họ tham gia huấn luyện đồng đẳng hoặc các chương trình cố vấn khác . Nếu điều này không hiệu quả và chúng không tiến triển thành một loại hiệu suất cao hơn, bạn sẽ phải đưa ra một quyết định khó khăn. 

Kế hoạch hành động: Tạo một kế hoạch cải tiến cá nhân bằng cách vượt qua những rào cản cá nhân và các kỹ năng cần thiết cho vai trò mà nhân viên cần phải thực hiện. Đưa ra những kỳ vọng có thể đo lường được và xác định rõ hiệu suất tốt sẽ như thế nào. Nhân viên nên biết rõ ràng những gì được mong đợi ở họ. 

Kiểm tra hàng tháng và đánh giá tiến độ thực hiện kế hoạch. Luôn ghi chép đầy đủ các cuộc họp này vì điều này sẽ giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn và nhân viên có khả năng được hưởng lợi từ một kế hoạch có cấu trúc và phản hồi. 

Nếu hiệu suất không được cải thiện trong vòng 6 tháng đến một năm, bạn nên cùng nhau lập một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm được vai trò phù hợp hơn với nhu cầu của họ bên ngoài tổ chức của bạn.

3- 'Ngựa cày' và 'Thiên tài rối loạn chức năng'

Ở góc trên cùng bên phải và góc trên cùng bên trái, chúng tôi tìm thấy những người chỉ xuất sắc ở một yếu tố trong ô số 9.

Chú 'ngựa cày' hoặc các chuyên gia đáng tin cậy đạt điểm cao về hiệu suất nhưng tiềm năng phát triển thấp. Họ là những người bạn nên chăm sóc trong tổ chức của mình. Họ thể hiện tốt và có một tâm lý làm việc tốt. 

Tuy nhiên, họ không có nhiều tiềm năng phát triển. Điều này có nghĩa là bạn nên giữ cho họ hạnh phúc và thưởng cho họ nhưng hãy cẩn thận khi thưởng quá mức cho họ. Điều này sẽ tạo ra một cái lồng vàng - điều mà chúng ta đã thấy trong lĩnh vực ngân hàng toàn cầu. Mọi người ngồi thoải mái trong vai trò của họ và không có động cơ chuyển đổi công việc và phát triển bản thân hơn nữa, khiến họ dễ bị ảnh hưởng bởi quá trình tự động hóa và số hóa các quy trình ngân hàng gần đây. 

Khó khăn với ngựa cày là trong thế giới ngày nay, công việc của họ nhất định phải thay đổi vào một thời điểm nào đó, và họ có thể không thể phát triển với vai trò của mình. Hãy tưởng tượng một người nào đó trong những năm 90 đã làm rất tốt công việc của họ nhưng không muốn học cách vận hành máy tính… Một số người sẽ cho rằng tư duy phát triển là chìa khóa để trở thành một nhân viên giỏi trong thế giới ngày nay - và họ sẽ có lý. 

Ngoài ra, đừng đề bạt những người này vào những vai trò có thêm trách nhiệm. Điều này gợi lên nguyên tắc Peter, (lần đầu tiên được xác định bởi Tiến sĩ Laurence J. Peter. Theo Peter), “mọi nhân viên đều có xu hướng nâng cao mức độ kém cỏi của mình”. Nếu ai đó hoạt động tốt nhưng có ít tiềm năng phát triển, hãy giữ cho họ hạnh phúc và ở vai trò hiện tại của họ. 

Kế hoạch hành động: Giữ cho ngựa vui vẻ. Phân tích công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai và giúp họ chuẩn bị càng xa càng tốt. 

Tăng lương trên danh nghĩa nhưng hãy  cẩn thận với các khoản tăng và thưởng đáng kể. Không quảng bá. 

Các thiên tài bị rối loạn chức năng, còn được gọi là bí ẩn hoặc kim cương thô, nằm ở đầu bên kia của quang phổ. Họ đạt điểm cao về tiềm năng nhưng hiệu suất thấp. Một ví dụ có thể là một thực tập sinh quản lý từ một trường đại học danh tiếng. Họ chưa học được dây thừng nhưng họ rất ham học hỏi. Đây là chìa khóa để liên tục theo dõi hiệu suất của họ - họ phải phát triển và tăng hiệu suất nhanh chóng. 

Kế hoạch hành động: Hãy cho những thiên tài bị rối loạn chức năng thời gian để phát triển nhưng theo dõi hiệu suất của họ. Bạn không chỉ tìm kiếm những cải tiến mà còn để đạt được hiệu suất ổn định, chắc chắn. 

Hãy nhớ rằng rất dễ cải thiện nếu hiệu suất kém; nếu họ có tiềm năng cao, họ sẽ có thể thể hiện ở mức trung bình đến cao trong vòng sáu đến mười hai tháng. 

Truyền đạt những kỳ vọng rõ ràng cho vai trò hiện tại của họ để họ biết những gì được mong đợi ở họ. 

Tuyên bố rằng bạn tin tưởng vào tiềm năng của họ nhưng họ cũng nên cải thiện hiệu suất hiện tại. Nếu họ vẫn đạt điểm hiệu suất thấp trong một năm trở đi, bạn nên cùng nhau tạo ra một kế hoạch rút lui để giúp người đó tìm được vai trò phù hợp hơn với kỹ năng của họ bên ngoài tổ chức của bạn. 

4- Những ngôi sao tương lai

Ba nhóm tiếp theo được chúng tôi gắn nhãn là 'những ngôi sao tương lai'. Họ đã tạo nên cốt lõi trong lực lượng lao động của bạn đồng thời có tiềm năng phát triển thành những vai trò cao cấp hơn. 

Những nhân viên có tiềm năng hoặc khả năng phát triển cao của bạn đạt điểm cao về tiềm năng và trung bình về hiệu suất. Thông thường, điều này là do họ chưa có thời gian để phát triển hoàn toàn trong vai trò. 

Ưu tiên ở đây là di chuyển chúng đến đúng vị trí trong lưới 9 ô để chúng nằm ở góc trên cùng bên phải. Cách tiếp cận và kế hoạch hành động tương tự như những người chơi cốt lõi của bạn. Những người chơi cốt lõi của bạn là những người hoạt động đáng tin cậy và cũng có tiềm năng phát triển hơn nữa trong vai trò hiện tại của họ. Ưu tiên quản lý hiệu suất chính của bạn là đưa những người này đến bên phải của lưới 9 ô, nơi họ đạt điểm cao về hiệu suất. Các bước ở đây tương tự như các bước dành cho tiềm năng cao của bạn. 

Các bước hành động: Đảm bảo rằng các kỳ vọng và yêu cầu vai trò rõ ràng. Cho đàn em trong vai trò mới thời gian để phát triển hiệu suất của họ lên mức cao nhất. Liên tục khen ngợi các thành tích, hiệu suất tốt và các sáng kiến giúp thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, hãy theo dõi hiệu suất của họ và thường xuyên ngồi lại để đảm bảo rằng họ vẫn hài lòng với vai trò của mình. 

Cho họ tiếp xúc với các kế hoạch luân chuyển công việc ngắn hạn để họ tiếp xúc với những kinh nghiệm khác sẽ giúp họ thực hiện tốt hơn hoặc mở rộng công việc bằng cách thêm các hoạt động phù hợp với nhân viên. 

Cho phép họ huấn luyện đồng nghiệp bởi một nhân viên có hiệu suất cao hoặc huấn luyện chuyên nghiệp để giải quyết bất kỳ vấn đề cá nhân hoặc nghề nghiệp nào cản trở người đó (rào cản về hiệu suất). 

Cung cấp cho những chuyên gia này các cơ hội đào tạo trong lớp và học tập trong công việc để giúp họ phát triển các kỹ năng mà họ giỏi hoặc đưa các kỹ năng giữ họ trở lại cấp độ cao hơn. 

Hiệu suất cao của bạn đã ở một nơi tốt. Họ đóng góp cho tổ chức của bạn, vì vậy chiến lược quan trọng ở đây là giữ cho họ hạnh phúc và gắn bó trong khi đảm bảo rằng họ sẽ hoàn thành công việc không chỉ bây giờ mà còn trong nhiều năm tới. Nếu người có thành tích cao có tham vọng và muốn thăng tiến trong tổ chức, bạn sẽ muốn cải thiện tiềm năng của họ bằng các biện pháp can thiệp khác nhau.

Các bước hành động: Giữ cho những người biểu diễn cao vui vẻ và gắn bó. Thường xuyên kiểm tra với họ và đánh giá cao công việc họ làm. Không phải ai cũng cần trở thành một ngôi sao. Nếu nhân viên đạt thành tích cao của bạn hài lòng với vai trò hiện tại của họ và không muốn được thăng chức hoặc thêm trách nhiệm, đó cũng là một kết quả tuyệt vời. Việc quảng bá toàn bộ tổ chức vài năm một lần là không khả thi vì vậy đây có thể là một kết quả ưu tiên. 

Cho chúng thời gian để phát triển. Nếu ai đó chưa phát huy hết tiềm năng, điều đó có nghĩa là họ cần phát triển nhiều hơn với vai trò hiện tại của mình trước khi có thể chuyển sang vai trò tiếp theo. 

Tận dụng các kỹ thuật như luân chuyển công việc và giao cho họ những nhiệm vụ khó khăn để họ tiếp xúc với các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Điều này sẽ xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh của họ và chuẩn bị cho họ vai trò lãnh đạo rộng rãi hơn. 

Tìm cho họ một người cố vấn có thể giúp họ phát triển và thực hiện tham vọng của mình cũng như cung cấp các cơ hội đào tạo (và nâng cao kỹ năng ).

5- Các ngôi sao

Các ngôi sao, còn được gọi là những nhà lãnh đạo tương lai, là những người có thành tích cao, những người cũng có khả năng đảm nhận những vai trò mới. Đây là những người chơi hạng A và những nhân viên có giá trị nhất của bạn. Họ cũng đóng một vai trò quan trọng trong quản lý kế thừa. 

Kế hoạch hành động: Hãy giao cho các ngôi sao của bạn những nhiệm vụ đầy thử thách - họ là người có nhiều khả năng hoàn thành công việc đó nhất. Ví dụ như các dự án nội bộ quan trọng, các dự án quay vòng hoặc nhiều cơ hội bên ngoài hơn trong các công ty mới thành lập hoặc các công ty kinh doanh mới. 

Kiểm tra với họ thường xuyên và đánh giá xem họ có hài lòng với vai trò hiện tại của họ hay không. Đảm bảo rằng bạn phát hiện sớm các dấu hiệu không hài lòng. Khen ngợi họ một cách lãng mạn và đảm bảo rằng họ cảm thấy được đánh giá cao vì những đóng góp của họ cho công ty. 

Cung cấp cố vấn với các thành viên cấp cao hơn của tổ chức: Tạo cơ hội kết nối với các ngôi sao khác và với các thành viên cấp cao của tổ chức. Những cơ hội này giúp xây dựng mạng lưới giữa những người hoạt động tốt nhất và lãnh đạo cấp cao của bạn. 

Nếu họ quan tâm đến nó, các vai trò trong các hội đồng và ủy ban bên ngoài có thể khuyến khích họ, nâng cao hồ sơ công khai của họ và cung cấp một thách thức thú vị và cơ hội kết nối cho họ. 

Khen thưởng họ và đảm bảo rằng họ nhận được thù lao cạnh tranh. Những nhân viên này đóng góp nhiều nhất cho tổ chức của bạn và bạn nên thưởng cho họ tương ứng.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý của Công ty Luật TNHH Everest về Sáp nhập và Mua bán doanh nghiệp (M&A)

IV- QUẢN LÝ NHÂN TÀI BẰNG MÔ HÌNH LƯỚI 9 Ô

Một trong những ưu điểm chính của lưới 9 ô là nó giúp các quyết định đầu tư tài năng trở nên dễ dàng hơn. 

Một công ty sàng lọc nhân viên, đưa ra một góc nhìn thú vị. Họ đề xuất rằng tổng ngân sách quản lý và phát triển tài năng của bạn nên được phân bổ dựa trên vị trí của một người trong ma trận tài năng 9 ô. 

Nếu bạn phải đầu tư 100 đô la, bạn nên phân chia nó cho các loại nhân tài khác nhau như thể hiện trong hình trên. Những người thuê xấu ở góc dưới bên trái nên được đầu tư ít nhất, trong khi những ngôi sao ở góc trên bên phải sẽ nhận được nhiều tài nguyên nhất.  

Điều này cũng có ý nghĩa từ quan điểm phân bổ nguồn lực và chiến lược - với tư cách là một doanh nghiệp, bạn sẽ muốn đầu tư vào nguồn lực (con người) mang lại lợi nhuận lớn nhất và tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Đầu tư vào những nhân viên không tốt sẽ lấy đi nguồn lực từ những người hoạt động tốt và hàng đầu. 

Điều này có nghĩa là không phải tất cả mọi người đều bình đẳng - một thông điệp mà không phải tất cả các chuyên gia nhân sự đều đánh giá cao. Chúng ta phải chấp nhận rằng một số người phù hợp với văn hóa công ty của chúng ta hơn những người khác, và không phải ai cũng phù hợp như nhau cho cùng một vai trò.

1- Lưới 9 ô để lập kế hoạch nhân sự

Tương tự như vậy, các tổ chức cũng có thể sử dụng lưới 9 ô để lập kế hoạch nhân sự. Việc lập kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào các ngôi sao của bạn, những người đạt hiệu suất cao và có tiềm năng cao. Đây là những nhân viên sẽ xây dựng tương lai của tổ chức bạn.

Chúng tôi đi sâu vào chủ đề này chi tiết hơn trong hướng dẫn đầy đủ của chúng tôi về lập kế hoạch kế nhiệm. Lưới 9 ô là một công cụ giúp xác định tài năng lãnh đạo. Tài năng lãnh đạo sau đó được chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo cấp cao hơn thông qua phát triển khả năng lãnh đạo , huấn luyện (hiệu suất) , cố vấn, phản hồi 360 độ thường xuyên và các phương pháp phản hồi khác. 

Các ngôi sao là những nhân viên chủ chốt trong ma trận kế nhiệm, nơi các vai trò quan trọng được lập bản đồ và các nhân viên hàng đầu khác nhau được lập bản đồ về mức độ phù hợp của họ đối với một vai trò. Khi những vai trò này bị bỏ trống, điều đó có nghĩa là có tài năng sẵn sàng để lấp đầy những vai trò mới được mở này.

2- Hạn chế của lưới 9 ô

Mặc dù lưới 9 ô cung cấp một cách rõ ràng để quản lý tài năng và hiệu suất, nhưng nó không phải là không có hạn chế. Thiếu sót lớn nhất của Lưới 9 ô là mối liên hệ của nó với quản lý hiệu suất truyền thống, đặc trưng bởi đánh giá chủ quan mỗi năm một lần bởi người quản lý của một người. Nhiều công ty, đã rời bỏ đánh giá hiệu suất hàng năm, thay vào đó chọn phản hồi liên tục. Điều này mang lại nhiều cơ hội hơn để cải thiện hiệu suất cũng như nhiều điểm dữ liệu hơn để đánh giá chính xác hiệu suất. 

Chúng tôi thực sự khuyên bạn nên đo lường hiệu suất bằng cách sử dụng càng nhiều điểm dữ liệu khách quan càng tốt. Các vòng phản hồi liên tục, cũng như các hệ thống thiết lập mục tiêu như mục tiêu SMART hoặc Mục tiêu và Kết quả chính (OKR), có thể phục vụ một mục đích ở đây. 

Ngoài ra, tính minh bạch. Nếu không có thông tin liên lạc rõ ràng về các phương pháp quản lý nhân tài, nó có thể bỏ lỡ mục tiêu và có thể dẫn đến hệ thống “xếp hạng và bị giật”, nơi các nhân viên được xếp hạng đối đầu với nhau và cuối cùng của bảng xếp hạng sẽ bị chấm dứ. 

Đây không phải là mục đích của lưới 9 ô. Thay vào đó, lưới 9 ô nên được tận dụng để phát triển và trau dồi tài năng, đồng thời thông qua tài năng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. 

3- Tổng kết về Lưới 9 ô

Lưới 9 ô có thể là một công cụ hữu ích để quản lý nhân viên với các mức hiệu suất và tiềm năng khác nhau trong tổ chức của bạn. Do đó, các tổ chức có thể sử dụng nó để quản lý hiệu suất, quản lý nhân tài và lập kế hoạch kế nhiệm. 

Hãy nhớ rằng, giá trị thực của lưới 9 ô không nằm ở việc đưa nhân viên của bạn vào một số nhãn nhất định. Thay vào đó, chính trong quá trình đánh giá và các cuộc thảo luận sau đó sẽ cho bạn cơ hội để đánh giá thành công của nhân viên và đảm bảo rằng tổ chức của bạn đầu tư vào các chiến lược phát triển đúng đắn. Do đó, hãy đảm bảo trao đổi rõ ràng về các phương pháp quản lý tài năng và hiệu suất mà bạn sử dụng trong quá trình này.

Xem thêm: Thù lao luật sư và Chi phí pháp lý tại Công ty Luật TNHH Everest

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp