Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

“Khoảng cách giữa số 1 và số 2 là không thay đổi. Nếu bạn muốn làm tổ chức mình tốt hơn, bạn phải hoàn thiện bản thân mình trước. Khi đó tổ chức của bạn cũng sẽ tốt lên như bạn. Đó là bài học lớn nhất”.

- Indra Nooyi, CEO của Pepsico

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

Thẻ điểm cân bằng hay Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một tập hợp các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng hình thành cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp.

Bốn (04) khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC): Khách hàng (Khách hàng đánh giá về chúng ta như thế nào); Quy trình nội bộ (Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào); Đổi mới và đào tạo (Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không); Tài chính (Các cổ đông đánh giá chúng ta như thế nào).

Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Tiến sĩ Robert S.Kaplan và Tiến sĩ David P.Norton - với vai trò một khuôn khổ đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các tổ chức chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. 

Liên hệ

1- LỊCH SỬ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG:

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu nhiều công ty trong thời gian 01 năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Tiến sĩ David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án, và: Tiến sĩ Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn, cùng đại diện 13 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau 02 tháng 01 lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, Thuật ngữ: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra đời. 

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được cấu thành từ 04 khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên Tạp chí Harvard Business Review (số tháng 1 và tháng 2 năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.

Tiến sĩ Robert S.Kaplan và Tiến sĩ David P.Norton cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng (BSC) làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài viết có tiêu đề: “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên Tạp chí Harvard Business Review (số tháng 9 và tháng 10 năm 1993). Thực tế, Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên Tạp chí Harvard Business Review (số tháng 1 và tháng 2 năm 1996) với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược". Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông, với tiêu đề: "Thẻ điểm cân bằng (BSC): biến chiến lược thành hành động" (The Balanced Scorecard: Translating Strategy Action). Trong suốt 04 năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong 02 đến 03 năm.

Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được Tiến sĩ Robert S.Kaplan và Tiến sĩ David P.Norton mô tả trong Cuốn sách: "Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới" (The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong 04 yếu tố của Thẻ điểm cân bằng (BSC) và được đặt tên là Bản đồ chiến lược. Sức mạnh của Bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000  ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX.  

2- KHÁI NIỆM THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):

Thẻ điểm cân bằng hay Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một tập hợp các thước đo, giúp quản lý cấp cao nhanh chóng hình thành cái nhìn toàn diện về tình hình doanh nghiệp. Nội dung của BSC bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả của chiến lược đã được thực hiện – cũng như chiến lược vận hành nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ và đổi mới.

Tính chất phức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp ngày nay đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải có khả năng đánh giá hiệu suất tổng quát trong nhiều lĩnh vực. Bảng điểm cân bằng (BSC) đóng vai trò là công cụ quản trị hiệu suất toàn diện - đảm bảo cân bằng các thước đo tài chính với chiến lược vận hành và mục tiêu liên quan đến tất cả mọi bộ phận trong tổ chức.

3- BỐN KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):

Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép nhà quản lý đánh giá doanh nghiệp từ 04 khía cạnh quan trọng:

Một là, Khách hàng - Khách hàng đánh giá về chúng ta như thế nào

Hai là, Quy trình nội bộ: Chúng ta phải cải thiện ở điểm nào.

Ba là, Đổi mới mới và đào tạo: Chúng ta có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không.

Bốn là, Tài chính: Các cổ đông đánh giá chúng ta như thế nào.

Ngoài thông tin từ 04 khía cạnh trên, Thẻ điểm cân bằng (BSC) còn góp phần giảm thiểu tình trạng “quá tải” thông tin - bằng cách giới hạn số lượng các thước đo cần thiết. Xu hướng chung của các doanh nghiệp là liên tục bổ sung thước đo mới – bất cứ khi nào nhân viên/ chuyên gia tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua bảng điểm cân bằng, nhà quản lý buộc phải tập trung vào các thước đo quan trọng nhất.

4- VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):

Từ khi ra đời, phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) hiện đã và đang được nhiều tổ chức ứng dụng để thu thập thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược. Theo Intrafocus, ước tính hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng phương pháp này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thẻ điểm giúp đáp ứng nhu cầu của nhà quản lý ở các khía cạnh sau.

- Tăng cường sự liên kết và giao tiếp nội bộ:

Bảng điểm cân bằng là cơ sở thống kê các yếu tố trong chương trình chiến lược của doanh nghiệp thành một báo cáo duy nhất: hướng đến khách hàng, rút ngắn thời gian phản hồi, cải thiện chất lượng, nhấn mạnh tinh thần làm việc nhóm, giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới và quản lý dài hạn. Những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho toàn bộ tổ chức – một tập hợp các mục tiêu chiến lược và cơ cấu thước đo chung.

- Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn:

Bằng cách yêu cầu đội ngũ quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược vận hành quan trọng, Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép doanh nghiệp đánh giá xem - liệu chiến lược cải tiến ở lĩnh vực này có đòi hỏi phải “hy sinh” lợi ích về lĩnh vực khác hay không. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn tới kết quả tồi tệ. Lấy ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời gian tiếp thị (marketing) theo hai cách rất khác nhau:

Cải tiến công tác quản lý giới thiệu sản phẩm mới.

Chỉ phát hành các sản phẩm khác biệt sản phẩm hiện có.

Tương tự như vậy, sự gia tăng về sản lượng sản xuất có thể là hệ quả của việc thay đổi chiến lược từ các sản phẩm hỗn hợp sang các sản phẩm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng tỷ suất lợi nhuận thấp hơn.

- Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể:

Một lợi ích khác của Thẻ điểm cân bằng (BSC) là giúp giảm bớt các hạng mục báo cáo không cần thiết – nhờ đó đảm bảo sự thống nhất nội bộ, tăng cường chất lượng thông tin liên lạc, từ đó mang lại những kế hoạch chiến lược mạnh mẽ, phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

5- PHÂN TÍCH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) QUA VÍ DỤ THỰC TẾ TẠI TẬP ĐOÀN EIC:

Sau đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Tập đoàn bán dẫn Electronic Circuits Inc (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập trung sự chú ý của ban giám đốc điều hành vào một danh sách các chỉ số hiệu suất quan trọng ở hiện tại và tương lai.

- Khía cạnh khách hàng: 

“Trở thành đơn vị đi đầu trong việc mang lại giá trị cho khách hàng” là tuyên bố sứ mệnh điển hình của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể - phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với khách hàng.

Mối quan tâm của khách hàng thường được chia thành 04 loại: [1] Thời gian sản xuất; [2] Chất lượng; [3] Hiệu suất và dịch vụ; [4] Chi phí.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian sản xuất (lead time) là khoảng thời gian cần thiết để Tập đoàn ECI đáp ứng nhu cầu của khách hàng - được đo lường từ thời điểm nhận được đơn đặt hàng đến khi thực sự giao thành công sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.

Đối với các sản phẩm mới, lead time là thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, từ giai đoạn thiết kế đến khi bắt đầu phân phối.

Chất lượng đo lường mức độ khiếm khuyết của sản phẩm đầu vào - dựa trên cảm nhận của khách hàng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong giao hàng, độ chính xác của các dự báo giao hàng của doanh nghiệp.

Sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ sản phẩm/ dịch vụ của Tập đoàn góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng.

Để phát huy hiệu quả của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC), Tập đoàn ECI cần xác định rõ các mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ - sau đó chuyển các mục tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại Tập đoàn ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu chung về hiệu suất của khách hàng như sau: [1] Đưa sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn; [2] Cải thiện thời gian tiếp thị của khách hàng; [3] Trở thành nhà cung cấp được khách hàng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Với mục tiêu liên tục cung cấp giải pháp mới, Tập đoàn ECI đã đo lường phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm độc quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.

Để đánh giá xem liệu Tập đoàn ECI có đạt được mục tiêu cung cấp nguồn cung ứng đáng tin cậy hay không, Tập đoàn ECI đã liên hệ trực tiếp với khách hàng. Khi nhận thấy định nghĩa của mỗi khách hàng về “nguồn cung ứng đáng tin cậy” là khác nhau, Tập đoàn ECI tiến hành xây dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo bên ngoài về hiệu suất đã khiến Tập đoàn ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của khách hàng.

Một số khách hàng định nghĩa “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 05 ngày kể từ ngày giao hàng theo lịch trình. Với một số khác, thời hạn này tăng lên là 09 ngày.

Dựa trên thông tin này, Tập đoàn ECI quyết định áp dụng thời hạn 07 ngày - đồng nghĩa với việc Tập đoàn ECI không làm hài lòng một số khách hàng, trong khi “vượt quá” kỳ vọng của những khách hàng khác. Ngoài ra, Tập đoàn ECI cũng yêu cầu 10 khách hàng trung thành nhất đánh giá tốt về khả năng cung ứng của mình.

Mấu chốt ở đây là Tập đoàn ECI phải xác định thước đo hoạt động dựa trên quan điểm của khách hàng. Thay vì liên hệ trực tiếp, Tập đoàn ECI có thể thuê một đơn vị thứ ba thực hiện khảo sát khách hàng ẩn danh. Đối chuẩn (benchmarking) cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc - nhằm so sánh phương pháp tiếp cận của Tập đoàn ECIp với đối thủ cạnh tranh.

Ngoài các thước đo về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, doanh nghiệp cũng phải luôn nhạy cảm với giá thành sản phẩm. Thực tế, giá cả chỉ là một phần trong chi phí khách hàng phải chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Các chi phí khác bao gồm từ khâu đặt hàng, lên lịch giao hàng, thanh toán nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu và gián đoạn lịch trình sản xuất do giao hàng không chính xác. Các nhà cung cấp uy tín thường tính đơn giá sản phẩm cao hơn so với các nhà cung cấp khác - nhưng thực tế, chí phí tổng thể vẫn thấp hơn, vì họ có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng với số lượng chính xác, vào đúng thời điểm cần thiết.

- Khía cạnh quy trình nội bộ:

Từ những nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành thước đo về những gì Tập đoàn ECI phải làm trong nội bộ để đáp ứng kỳ vọng đó. Nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.

Thước đo nội bộ cho bảng điểm cân bằng phải xuất phát từ các quy trình kinh doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng (ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng nhân viên và năng suất). Doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường năng lực cốt lõi của mình, các công nghệ và quy trình quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.

Cấp quản lý tại Tập đoàn ECI nhận thấy: Công nghệ submicron đóng vai trò rất quan trọng đối với vị thế thị trường của doanh nghiệp. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất lượng sản phẩm, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. Từ đó, doanh nghiệp đã phát triển chiến lược hành động cho từng mục tiêu.

Để đạt được mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, đội ngũ quản lý phải đưa ra các biện pháp có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Vì phần lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên đội ngũ quản lý cần phân tích các biện pháp tổng thể về thời gian chu kỳ, chất lượng, sản phẩm và chi phí cho các cấp địa phương – từ đó truyền tải cho nhân viên cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của Tập đoàn ECI.

Hệ thống thông tin đóng vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tách chiến lược tổng thể. Khi một tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, giám đốc điều hành có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ: nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc điều hành có thể nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin - nhằm xác định chính xác những thời điểm giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng khách hàng một.

- Khía cạnh đổi mới và đào tạo:

Nghiên cứu khách hàng và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực tế luôn thay đổi – đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các sản phẩm và quy trình hiện tại, cũng như giới thiệu sản phẩm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.

Năng lực đổi mới, cải tiến và đào tạo có mối liên quan trực tiếp đến giá trị của Tập đoàn ECI. Bằng cách tung ra các sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể thâm nhập các thị trường mới nổi, gia tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận - từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và giá trị cho cổ đông.

Chiến lược đổi mới của Tập đoàn ECI tập trung vào việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm tiêu chuẩn một cách nhanh chóng - những sản phẩm mà Tập đoàn ECI kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Biện pháp cải tiến sản xuất tập trung vào sản phẩm mới - hơn là cải thiện việc sản xuất các sản phẩm hiện có. Nếu doanh số từ các sản phẩm mới có xu hướng giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu sản phẩm mới hay không.

- Khía cạnh tài chính:

Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của Tập đoàn ECI có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính điển hình bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị của cổ đông.

Tập đoàn ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bằng tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên gia tăng thị phần theo phân khúc và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.

6- LƯU Ý KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):

Các thước đo về sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả hoạt động kinh doanh nội bộ, đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên quan điểm của doanh nghiệp về thị trường và các yếu tố thành công chính. Thực tế, quan điểm đó chưa chắc đã đúng. Một bộ thước đo được xây dựng kỹ lưỡng cũng không chắc đảm bảo thành công của chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) chỉ giúp chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Thất bại trong việc chuyển đổi hiệu suất vận hành thành lợi nhuận tài chính đòi hỏi các giám đốc điều hành phải đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp và kế hoạch thực hiện.

Lấy ví dụ, lợi nhuận tài chính thấp đôi khi xảy ra do doanh nghiệp không theo dõi sát sao cải tiến trong vận hành. Cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ có thể dẫn tới năng suất dư thừa. Ban quản lý nên chuẩn bị sẵn sàng để tận dụng năng lực dư thừa này - hoặc loại bỏ hoàn toàn để giảm chi phí.

Cùng với quá trình cải thiện chất lượng và thời gian phản hồi, doanh nghiệp cũng sẽ loại bỏ nhu cầu xây dựng, kiểm tra và thiết kế lại các sản phẩm không phù hợp, hoặc sắp xếp thời gian và đẩy nhanh các đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại bỏ những nhiệm vụ này có nghĩa là một số nhân viên phụ trách sẽ không còn cần thiết nữa.

Lẽ đương nhiên, doanh nghiệp thường không muốn sa thải nhân viên – đặc biệt khi nhân viên đóng vai trò là nguồn gốc của những ý tưởng chất lượng và giảm thời gian chu kỳ. Sa thải sẽ làm tổn hại đến tinh thần của những người lao động còn lại, hạn chế năng lực cải tiến. Thế nhưng, doanh nghiệp sẽ không nhận thấy lợi ích nhận được - cho đến khi nhân viên và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc doanh nghiệp phải đối mặt với việc cắt giảm quy mô để loại bỏ chi phí do năng lực dư thừa.

Nếu ban giám đốc điều hành hiểu rõ hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ, họ có thể sẽ quyết liệt hơn trong việc sử dụng năng lực mới được tạo ra. Tuy nhiên, để tận dụng năng lực mới này, doanh nghiệp phải mở rộng bán hàng cho các khách hàng hiện tại, tiếp thị sản phẩm hiện có cho khách hàng mới, đồng thời tăng cường phân phối sản phẩm mới ra thị trường. Những hành động này có thể mang lại doanh thu bổ sung mà không gia tăng đáng kể chi phí hoạt động.

Nếu công tác tiếp thị, bán hàng hay R&D không mang lại giá trị tăng thêm, chiến lược cải tiến sẽ dẫn tới tình trạng năng suất dư thừa. Cải thiện chất lượng, thời gian phản hồi, năng suất và sản phẩm mới chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành kết quả như: gia tăng doanh thu và thị phần, giảm chi phí vận hành hoặc cải thiện tỷ lệ vòng quay tài sản.

Trong hoàn cảnh lý tưởng nhất, doanh nghiệp nên đánh giá xem liệu cải tiến về chất lượng, thời gian chu kỳ, thời gian giao hàng và giới thiệu sản phẩm mới sẽ giúp gia tăng thị phần, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản như thế nào. Thách thức lớn nhất ở đây là xác định mối liên kết giữa công tác vận hành và thước đô tài chính

7- LẬP BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC:

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)  thường được trực quan hóa dưới hình thức bản đồ chiến lược như ví dụ dưới đây.

04 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC) được trình bày theo thứ tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mệnh doanh nghiệp. Các mục tiêu được liên kết theo quan hệ nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép cấp lãnh đạo nhận thấy tác động nhân quả của việc đầu tư ở phía dưới với việc cải thiện kết quả tài chính ở phía trên.

Doanh nghiệp có thể sử dụng đến các công cụ phần mềm trong quá trình lập bản đồ chiến lược nhân sự. Các công cụ này sẽ cho phép cấp quản lý nghiên cứu sâu về dữ liệu cơ bản đối với một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.

8- XÂY DỰNG HỆ THỐNG MỤC TIÊU DOANH NGHIỆP:

Theo Howard Rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược chính là xương sống của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Các mục tiêu chiến lược cần được áp dụng cho mọi cấp – và thay đổi tùy vào từng cấp độ.

Đối với toàn doanh nghiệp mục tiêu cần được thể hiện bao quát, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự hài lòng của khách hàng’. Trong khi đó, với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu cần cụ thể hơn như: ‘Cải thiện sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tiếp xúc với khách hàng thường xuyên hơn’. Ở cấp độ cá nhân, mục tiêu chiến lược càng cần chi tiết hơn nữa, chẳng hạn như ‘Cải thiện sự hài lòng của khách hàng bằng cách dành ít nhất 40% thời gian truy cập trang web của khách hàng’.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất khi xây dựng hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp là tập trung mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “Tạo và triển khai hệ thống CRM mới” không phải mục tiêu chiến lược, mà là “Cải thiện dịch vụ khách hàng thông qua ứng dụng công cụ và công nghệ”. Lý do là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là một dự án nhất thời, không đáp ứng yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là kiểm tra các cột mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. Thành công của một dự án không nói lên gì về công tác cải thiện hiệu suất.

9- THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CHÍNH (KPI):

Thẻ điểm cân bằng (BSC) khi hoàn chỉnh sẽ thể hiện dưới dạng các Chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performance Indicator - KPI). Đây là nền tảng thông tin cho doanh nghiệp để xác định xem mình có đang đi đúng hướng không. Dựa trên hệ thống KPI, cấp quản lý có thể đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp.

Việc bắt đầu từ đâu phụ thuộc vào chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai vào thời điểm đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì doanh nghiệp đang cố gắng đạt được (thể hiện dưới hình thức các mục tiêu chiến lược) và những gì đang được đo lường để xác định tiến độ hoàn thành mục tiêu.

Lời khuyên là doanh nghiệp nên tập trung vào một số ít nhiệm vụ tác động đến hành vi và kết quả - hơn là dàn trải khối lượng công việc để rồi chẳng đạt được kết quả gì. Franklin Covey từng tuyên bố: Nếu chiến lược của bạn bao gồm 03 mục tiêu, bạn sẽ thành công ở cả 03. Nếu có 04 đến 10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 01 đến 02  hạng mục. Nếu nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ không thành công ở mục nào cả.

10- QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC):

Doanh nghiệp thường bắt đầu quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham dự hội thảo hoặc đọc thông tin trên website. Sau khi đã hoàn thiện mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC), hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và đánh giá khách quan cho quá trình phát triển thẻ điểm. Quy trình có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lâu nhất là một năm, tùy thuộc vào phạm vi, mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động doanh nghiệp.

Giai đoạn ban đầu thường được thực hiện trên Excel, PowerPoint hoặc Word. Khi đã hoàn chỉnh, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Mục tiêu là kết nối tất cả nhân viên với hệ thống mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời gian, nội dung truyền tải phải trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm làm việc của nhân viên.

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp

Liên hệ tư vấn
Liên hệ tư vấn

Chuyên viên tư vấn sẵn sàng hỗ trợ!

Tư vấn sử dụng dịch vụ miễn phí

Hoặc
Đăng ký tư vấn
Công ty luật TNHH Everest - Công ty Luật uy tín tại Việt Nam

Everest
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu
Thương hiệu tư vấn pháp lý hàng đầu

Top 20 thương hiệu vàng Việt Nam

Tự hào là đối tác thương hiệu lớn
NỘI DUNG CHÍNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

 

  • Thẻ điểm cân bằng (BSC) là thước đo hiệu suất nhằm xác định, cải thiện và kiểm soát các chức năng khác nhau của doanh nghiệp và kết quả thu được.
  • Khái niệm về BSC lần đầu tiên được đưa ra vào năm 1992 bởi David Norton và Robert Kaplan, dựa trên kinh nghiệm thực hiện các biện pháp đo lường hiệu suất số liệu trước đó.
  • BSC đo lường 04 khía cạnh chính của doanh nghiệp: Khách hàng, Quy trình kinh doanh, Đào tạo và đổi mới, Tài chính.
  • BSC cho phép doanh nghiệp tổng hợp thông tin trong một báo cáo duy nhất, hiểu rõ hơn về dịch vụ và chất lượng để có kế hoạch cải tiến hiệu quả.

 

 

Kaplan và Norton đã mô tả như sau:

Thẻ điểm cân bằng (BSC) không phủ nhận các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo này chỉ nói lên những sự kiện trong quá khứ – khi mà việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng chưa phải là yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Các biện pháp đo lường này không giúp hướng dẫn và đánh giá hành trình mà các công ty thời đại công nghệ hiện nay phải đi theo để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi mới.

NỘI DUNG CHÍNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
Video
Everest - Hành trình vượt khó cùng đối tác
Quy định pháp luật về kế toán doanh nghiệp
Gặp các chuyên gia Đội ngũ Luật sư giàu kinh nghiệm
Để làm được những điều đó, mỗi một luật sư thành viên thuộc Hãng luật của chúng tôi đều phải rèn luyện không ngừng để có kiến thức Uyên thâm về chuyên môn, luôn đặt Tình yêu và Trách nhiệm vào công việc
5 5 (1 đánh giá)
0 bình luận, đánh giá về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận sản phẩm
Nhấn vào đây để đánh giá
Thông tin người gửi
Tổng đài tư vấn: 024-66 527 527
Giờ làm việc: Thứ 2 - Thứ 7: 8h30 - 18h00
0.07039 sec| 1158.805 kb