Liên minh chiến lược (Strategic Alliance)

I- ĐỊNH NGHĨA VỀ LIÊN MINH

Liên minh chiến lược (Strategic alliance) giữa hai công ty được hình thành, khi mỗi công ty sở hữu một hoặc nhiều tài sản kinh doanh, hoặc có chuyên môn. Các công ty sẽ giúp đỡ công ty trong Liên minh nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Các Liên minh chiến lược có thể phát triển trong các Mối quan hệ gia công (Outsourcing gelationships), nơi các bên mong muốn đạt được lợi ích đôi bên cùng có lợi và đổi mới dựa trên kết quả mong muốn chung. Hình thức hợp tác này nằm giữa Sáp nhập và Mua lại (Mergers and Acquisitions) và Tăng trưởng hữu cơ (Organic growth). Liên minh chiến lược xảy ra khi hai hoặc nhiều tổ chức liên kết với nhau để theo đuổi lợi ích chung.

Có nhiều định nghĩa về Liên minh chiến lược. Một số định nghĩa nhấn mạnh thực tế là các Đối tác không tạo ra một thực thể pháp lý mới, tức là một công ty mới. Điều này loại trừ các hình thức hợp pháp như Liên doanh khỏi lĩnh vực Liên minh chiến lược. Một số định nghĩa khác coi Liên doanh (Joint ventures) là biểu hiện có thể có của Liên minh chiến lược. Một số định nghĩa được đưa ra ở đây:

1- Các định nghĩa về Liên minh bao gồm Liên doanh

Liên minh chiến lược: là một thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều người chơi để chia sẻ tài nguyên hoặc kiến thức, nhằm mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan. Đó là một cách để bổ sung tài sản, khả năng và hoạt động nội bộ, với quyền truy cập vào các nguồn lực hoặc quy trình cần thiết từ những người chơi bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công ty trong các ngành khác nhau, chủ sở hữu thương hiệu, trường đại học, viện hoặc bộ phận của chính phủ. 

Liên minh chiến lược là một cấu trúc mang tính tổ chức và pháp lý trong đó “các Đối tác” trên thực tế sẵn sàng, có động cơ hành động cùng nhau và chia sẻ các năng lực cốt lõi. Điều này đặc biệt có liên quan trong các mối quan hệ thuê ngoài chiến lược. Ở mức độ lớn hơn hoặc thấp hơn, một số Liên minh dẫn đến sự Hợp nhất ảo (Virtual Integration) của các bên thông qua quyền sở hữu một phần vốn cổ phần, thông qua các hợp đồng xác định quyền, vai trò và trách nhiệm trong một khoảng thời gian hoặc thông qua việc mua cổ phần không kiểm soát. Cuối cùng, nhiều kết quả trong sự tích hợp thông qua mua lại. 

2- Các định nghĩa về Liên minh không bao gồm Liên doanh

Một thỏa thuận giữa hai (02) Công ty đã quyết định chia sẻ nguồn lực để thực hiện một Dự án cụ thể, cùng có lợi. Một Liên minh chiến lược ít tham gia hơn và ít lâu dài hơn so với Liên doanh, trong đó hai công ty thường tập hợp các nguồn lực để tạo ra một thực thể kinh doanh riêng biệt. Trong một Liên minh chiến lược, mỗi Công ty duy trì quyền tự chủ của mình trong khi giành được cơ hội mới. Một Liên minh chiến lược có thể giúp một Công ty phát triển một quy trình hiệu quả hơn, mở rộng sang một thị trường mới hoặc phát triển lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, trong số các khả năng khác.

Thỏa thuận hợp tác (Agreement for cooperation) giữa hai hoặc nhiều công ty độc lập để cùng nhau hướng tới các mục tiêu chung. Không giống như trong một Liên doanh, các Công ty trong một Liên minh chiến lược không thành lập một thực thể mới để đạt được mục tiêu của mình mà hợp tác trong khi vẫn tách biệt và khác biệt. Bao gồm trong thỏa thuận này giữa hai hoặc nhiều bên làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung, là khả năng tạo ra giá trị mới cho các bên liên quan. Không thể nói quá rằng việc đạt được giá trị có thể có nhiều hình thức bao gồm các mục mới tham gia thị trường, tốc độ đưa ra thị trường, sự đổi mới hoặc sản phẩm hoặc quy trình mới.

Xem thêm: Quan hệ đối tác (Partnership).

II- THUẬT NGỮ VỀ LIÊN MINH

Có nhiều thuật ngữ khác nhau đã được sử dụng để mô tả các hình thức Hợp tác chiến lược (Strategic partnering), bao gồm: Liên minh quốc tế (International coalitions) - Porter and Fuller, 1986, Mạng lưới chiến lược (Strategic networks) - Jarillo, 1988, nhưng phổ biến nhất là: Liên minh chiến lược (Strategic alliances).  

Các định nghĩa cũng rất đa dạng. Một Liên minh có thể được coi là: "sự tham gia của các lực lượng và nguồn lực, trong một khoảng thời gian xác định hoặc không xác định, để đạt được một mục tiêu chung".

Có bảy (07) lĩnh vực chung mà lợi nhuận có thể được tạo ra từ việc xây dựng các Liên minh. 

Xem thêm: Đối tác (Partner).

II- CÁC HÌNH THỨC LIÊN MINH

Một số hình thức Liên minh chiến lược, bao gồm: 

Liên minh chiến lược theo chiều ngang (Horizontal strategic alliances): được hình thành bởi các công ty đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Điều đó có nghĩa là, các đối tác trong Liên minh đã từng là đối thủ cạnh tranh và hợp tác với nhau nhằm cải thiện vị thế của mình trên thị trường và nâng cao sức mạnh thị trường so với các đối thủ khác. Sự hợp tác Nghiên cứu & Phát triển của các doanh nghiệp trong thị trường công nghệ cao là những Liên minh theo chiều ngang điển hình. 

Raue & Wieland (2015) mô tả ví dụ về Liên minh ngang giữa các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Họ lập luận rằng, những công ty như vậy có thể hưởng lợi gấp đôi từ một Liên minh. Một mặt, họ có thể "tiếp cận các nguồn tài nguyên hữu hình có thể khai thác trực tiếp". Điều này bao gồm việc mở rộng các mạng lưới giao thông chung, cơ sở hạ tầng nhà kho và khả năng cung cấp các gói dịch vụ phức tạp hơn bằng cách kết hợp các nguồn lực. Mặt khác, họ có thể "tiếp cận các nguồn tài nguyên vô hình, không thể khai thác trực tiếp". Điều này bao gồm bí quyết, thông tin và đổi lại là tính đổi mới.

Liên minh chiến lược theo chiều dọc (Vertical strategic alliances): là sự hợp tác giữa một Công ty và các Đối tác thượng nguồn và hạ nguồn của nó trong Chuỗi cung ứng, có nghĩa là sự hợp tác giữa một Công ty với các Nhà cung cấp và Nhà phân phối. Liên minh dọc nhằm tăng cường và cải thiện các mối quan hệ này và mở rộng mạng lưới của Công ty để có thể đưa ra mức giá thấp hơn. Đặc biệt là các Nhà cung cấp tham gia vào các quyết định thiết kế và phân phối sản phẩm. Một ví dụ là mối quan hệ chặt chẽ giữa các Nhà sản xuất ô tô và các Nhà cung cấp của họ.

Các Liên minh giao thoa (Intersectional alliances): là Quan hệ đối tác trong đó các Công ty liên quan không được kết nối theo chuỗi dọc, cũng không hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, điều đó có nghĩa là họ thường không liên lạc với nhau và có các thị trường và bí quyết hoàn toàn khác nhau.

Liên doanh (Joint ventures): hai hoặc nhiều Công ty quyết định thành lập một Công ty mới. Công ty mới này sau đó là một thực thể pháp lý riêng biệt. Các công ty thành lập đầu tư vốn chủ sở hữu và các nguồn lực nói chung, như bí quyết. Các công ty mới có thể được thành lập trong một thời gian hữu hạn, chẳng hạn như cho một Dự án nhất định hoặc cho một mối quan hệ kinh doanh lâu dài, trong khi quyền kiểm soát, doanh thu và rủi ro được chia sẻ theo phần vốn góp của mỗi bên.

Liên minh vốn chủ sở hữu (Equity alliances): được hình thành khi một Công ty mua lại cổ phần vốn chủ sở hữu của một Công ty khác và ngược lại. Những cổ phần này làm cho các bên liên quan trở thành các Cổ đông của nhau. Cổ phần mua lại của một Công ty là một cổ phần vốn chủ sở hữu nhỏ, do đó quyền quyết định vẫn thuộc về các Công ty tương ứng. Điều này còn được gọi là Sở hữu chéo (Cross-Shareholding) và dẫn đến cấu trúc mạng phức tạp, đặc biệt là khi có nhiều Công ty tham gia. Các Công ty được kết nối theo cách này chia sẻ lợi nhuận và các mục tiêu chung, điều này dẫn đến thực tế là ý chí cạnh tranh giữa các công ty này bị giảm sút. Ngoài ra, điều này làm cho việc tiếp quản bởi các công ty khác trở nên khó khăn hơn.

Liên minh chiến lược phi vốn chủ sở hữu (Non-equity strategic alliance): bao gồm nhiều lĩnh vực hợp tác có thể có giữa các Công ty. Điều này có thể bao gồm từ mối quan hệ chặt chẽ giữa Khách hàng và Nhà cung cấp, đến Gia công, hoặc Giấy phép, đến các mạng lưới Nghiên cứu và phát triển (Research & Development, R&D) rộng lớn. Sự hợp tác này có thể là một Liên minh không chính thức không được chỉ định theo hợp đồng, chủ yếu xuất hiện giữa các doanh nghiệp nhỏ hơn hoặc Liên minh có thể được thiết lập theo hợp đồng.

Michael Porter và Mark Fuller, thành viên sáng lập của Monitor Group (nay là Monitor Deloitte ), đưa ra sự khác biệt giữa các loại Liên minh chiến lược theo mục đích của chúng:

Các Liên minh phát triển công nghệ (Technology development alliances): là các Liên minh với mục đích cải tiến công nghệ và bí quyết, ví dụ như hợp nhất các phòng Nghiên cứu & Phát triển, các thỏa thuận về kỹ thuật đồng thời, thỏa thuận thương mại hóa công nghệ cũng như các thỏa thuận cấp phép hoặc phát triển chung.

Các Liên minh Hỗ trợ và Hậu cần (Operations and Logistics alliances): trong đó các đối tác chia sẻ chi phí triển khai các cơ sở sản xuất hoặc sản xuất mới hoặc sử dụng cơ sở hạ tầng hiện có ở nước ngoài do một công ty địa phương sở hữu.

Các Liên minh chiến lược tiếp thị, bán hàng và dịch vụ (Marketing, Sales and Service strategic alliances): trong đó các công ty tận dụng cơ sở hạ tầng tiếp thị và phân phối hiện có của một doanh nghiệp khác ở thị trường nước ngoài để phân phối sản phẩm của chính mình nhằm tiếp cận dễ dàng hơn với các thị trường này.

Liên minh đa hoạt động (Multiple activity alliance): kết nối một số loại Liên minh được mô tả. Các Liên minh tiếp thị thường hoạt động dưới dạng Liên minh một quốc gia, các doanh nghiệp quốc tế sử dụng một số Liên minh ở mỗi quốc gia và các Liên minh công nghệ và phát triển thường là Liên minh nhiều quốc gia. Các loại và ký tự khác nhau này có thể được kết hợp trong một Liên minh nhiều hoạt động.

Các loại Liên minh chiến lược khác bao gồm:

Tập đoàn (Cartels): Các công ty lớn có thể hợp tác không chính thức, để kiểm soát sản xuất và/hoặc giá cả trong một phân khúc thị trường hoặc khu vực kinh doanh nhất định và hạn chế cạnh tranh của họ

Nhượng quyền thương mại (Franchising): Bên nhượng quyền trao quyền sử dụng Thương hiệu cho Bên nhận quyền, Bên nhận quyền phải trả một khoản tiền cố định. Người nhượng quyền giữ quyền kiểm soát giá cả, tiếp thị và các quyết định của công ty nói chung.

Cấp phép (Licensing): Một Công ty trả tiền để có quyền sử dụng công nghệ hoặc quy trình sản xuất của Công ty khác.

Nhóm tiêu chuẩn ngành (Industry standard groups): Đây là nhóm các Doanh nghiệp lớn thông thường cố gắng thực thi các tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy trình sản xuất của chính họ.

Gia công (Outsourcing): Các bước sản xuất không thuộc năng lực cốt lõi của một Công ty có khả năng được thuê ngoài, điều đó có nghĩa là một công ty khác được trả tiền để hoàn thành các nhiệm vụ này.

Tiếp thị liên kết (Affiliate marketing): một phương pháp phân phối dựa trên website trong đó một đối tác cung cấp khả năng bán sản phẩm thông qua các kênh bán hàng của mình để đổi lấy một điều khoản được xác định trước.

 

IV- LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Một số nhà phân tích cho rằng, các Liên minh chiến lược là một hiện tượng gần đây trong thời đại chúng ta, trên thực tế, sự hợp tác giữa các Doanh nghiệp cũng lâu đời như sự tồn tại của các doanh nghiệp đó. Ví dụ sẽ là các Tổ chức tín dụng hoặc Hiệp hội thương mại sơ khai như các Hiệp hội Hà Lan sơ khai. Luôn có các Liên minh chiến lược, nhưng trong vài thập kỷ qua, trọng tâm và lý do cho các Liên minh chiến lược đã phát triển rất nhanh:

Trong những năm 1970: trọng tâm của các Liên minh chiến lược là hiệu suất của sản phẩm. Các đối tác muốn đạt được nguyên liệu thô với chất lượng tốt nhất với giá thấp nhất có thể, công nghệ tốt nhất và khả năng thâm nhập thị trường được cải thiện, trong khi trọng tâm luôn là sản phẩm.

Trong những năm 1980: các Liên minh chiến lược nhằm xây dựng nền kinh tế theo quy mô và phạm vi. Các doanh nghiệp liên quan đã cố gắng củng cố vị trí của họ trong các lĩnh vực tương ứng. Trong thời gian này, số lượng các Liên minh chiến lược tăng lên đáng kể. Một số Quan hệ đối tác này dẫn đến những thành công lớn về sản phẩm như máy photocopy của Canon được bán dưới nhãn hiệu Kodak, hoặc sự hợp tác của Toshiba và Motorola, những công ty kết hợp các nguồn lực và công nghệ đã dẫn đến thành công lớn với bộ vi xử lý.

Vào những năm 1990: ranh giới địa lý giữa các thị trường bị sụp đổ và các thị trường mới có thể xâm nhập được. Yêu cầu cao hơn đối với Các công ty dẫn đến nhu cầu đổi mới liên tục để có lợi thế cạnh tranh. Trọng tâm của các Liên minh chiến lược chuyển sang phát triển năng lực và năng lực.

Mục tiêu của các Liên minh chiến lược: [1] Giải pháp tất cả trong một, [2] Uyển chuyển, [3] Thu hút khách hàng mới, [4] Thêm điểm mạnh, bớt điểm yếu, [5] Tiếp cận thị trường và công nghệ mới, [6] Nguồn phổ biến, [7] Chia sẻ rủi ro.

Xem thêm: Hãng Luật (Law Firm).

III- ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA LIÊN MINH

1- Ưu điểm của Liên minh:

Đối với các công ty, có nhiều lý do để tham gia vào một Liên minh chiến lược: 

Rủi ro được chia sẻ: quan hệ đối tác cho phép các công ty liên quan bù đắp mức độ tiếp xúc thị trường của họ. Liên minh chiến lược có thể hoạt động tốt nhất nếu danh mục đầu tư của các công ty bổ sung cho nhau nhưng không cạnh tranh trực tiếp.

Kiến thức được chia sẻ: chia sẻ các kỹ năng (phân phối, tiếp thị, quản lý), thương hiệu, kiến thức thị trường, bí quyết kỹ thuật và tài sản dẫn đến hiệu quả hiệp đồng, dẫn đến nguồn lực chung có giá trị hơn các nguồn lực riêng lẻ riêng lẻ trong công ty cụ thể.

Cơ hội phát triển: sử dụng mạng lưới phân phối của đối tác kết hợp với việc tận dụng hình ảnh thương hiệu tốt có thể giúp công ty phát triển nhanh hơn so với khi tự phát triển. Sự tăng trưởng hữu cơ của một công ty thường có thể không đủ để đáp ứng các yêu cầu chiến lược của công ty, điều đó có nghĩa là một công ty thường không thể phát triển và mở rộng đủ nhanh nếu không có chuyên môn và sự hỗ trợ từ các đối tác

Tốc độ tiếp cận thị trường: tốc độ tiếp cận thị trường là yếu tố thành công thiết yếu Trong thị trường cạnh tranh ngày nay và đối tác phù hợp có thể giúp cải thiện rõ rệt điều này.

Quản lý mức độ phức tạp: khi mức độ phức tạp tăng lên, việc quản lý tất cả các yêu cầu và thách thức mà một công ty phải đối mặt ngày càng khó khăn hơn, do đó, việc tập hợp chuyên môn và kiến thức có thể giúp phục vụ khách hàng tốt nhất.

Đổi mới: các bên trong một Liên minh có thể cùng xác định kết quả mong muốn chung của họ và soạn thảo một hợp đồng hợp tác có các ưu đãi được thiết kế để thúc đẩy đầu tư vào đổi mới.

Chi phí: quan hệ đối tác có thể giúp giảm chi phí, đặc biệt là trong các lĩnh vực phi lợi nhuận như nghiên cứu và phát triển.
Tiếp cận các nguồn lực : các đối tác trong Liên minh chiến lược có thể giúp đỡ lẫn nhau bằng cách cho phép tiếp cận các nguồn lực (nhân sự, tài chính, công nghệ) cho phép đối tác sản xuất sản phẩm của mình với chất lượng cao hơn hoặc hiệu quả hơn về chi phí.

Tiếp cận thị trường mục tiêu: đôi khi, hợp tác với đối tác địa phương là cách duy nhất để thâm nhập một thị trường cụ thể. Đặc biệt là các nước đang phát triển muốn tránh việc tài nguyên của họ bị khai thác, điều này khiến các công ty nước ngoài khó có thể thâm nhập vào các thị trường này một mình.

Tính kinh tế theo quy mô: khi các công ty tập hợp các nguồn lực của họ và cho phép nhau tiếp cận các khả năng sản xuất, thì có thể đạt được tính kinh tế theo quy mô. Hợp tác với các chiến lược phù hợp cũng cho phép các doanh nghiệp nhỏ hơn làm việc cùng nhau và cạnh tranh với các đối thủ lớn.

Yêu cầu quy định: Khi vào một quốc gia nước ngoài, các tổ chức đôi khi phải đối mặt với những hạn chế về quy định có thể được giảm bớt bằng cách hình thành một Liên minh chiến lược với một tổ chức nước sở tại.

Những lợi thế khác của các Liên minh chiến lược: 

- Tiếp cận công nghệ mới, quyền sở hữu trí tuệ,
- Tạo khối lượng quan trọng, tiêu chuẩn chung, doanh nghiệp mới,
- Đa dạng hóa,
- Cải thiện sự nhanh nhẹn, R&D, dòng nguyên liệu, tốc độ đưa ra thị trường,
- Giảm chi phí hành chính, chi phí R&D và thời gian chu kỳ,
- Cho phép mỗi đối tác tập trung vào lợi thế cạnh tranh của họ,
- Học hỏi từ các đối tác và phát triển năng lực có thể được khai thác rộng rãi hơn ở nơi khác,
- Để giảm thiểu rủi ro chính trị khi tham gia vào một thị trường mới,
- Kế hoạch Liên minh sẽ tạo cơ hội để quản lý và đạt được kết quả xác định từ hệ sinh thái doanh nghiệp.

2- Nhược điểm của Liên minh:

Nhược điểm của các Liên minh chiến lược, bao gồm:

Chia sẻ: Trong một Liên minh chiến lược, các đối tác phải chia sẻ tài nguyên và lợi nhuận và thường là các kỹ năng và bí quyết. Điều này có thể rất quan trọng nếu bí mật kinh doanh được bao gồm trong kiến thức này. Các thỏa thuận có thể bảo vệ những bí mật này nhưng đối tác có thể không sẵn sàng tuân theo một thỏa thuận như vậy.

Tạo ra đối thủ cạnh tranh: Đối tác trong một Liên minh chiến lược một ngày nào đó có thể trở thành đối thủ cạnh tranh, nếu họ thu được đủ lợi nhuận từ Liên minh và phát triển đủ để chấm dứt quan hệ đối tác và sau đó có thể tự hoạt động trong cùng một phân khúc thị trường. 

Chi phí cơ hội: Tập trung và cam kết là cần thiết để điều hành một Liên minh Chiến lược thành công nhưng có thể ngăn cản việc nắm bắt các cơ hội khác, điều này cũng có thể mang lại lợi ích. 

Liên minh không đồng đều: Khi quyền quyết định được phân bổ không đồng đều, đối tác yếu hơn có thể buộc phải hành động theo ý muốn của (những) đối tác mạnh hơn, ngay cả khi họ thực sự không sẵn sàng làm như vậy. 

Tịch thu nước ngoài: Nếu một công ty kinh doanh ở nước ngoài, có nguy cơ chính phủ nước này có thể cố gắng tịch thu doanh nghiệp địa phương này để công ty trong nước có thể tự mình chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. 

Rủi ro mất kiểm soát: đối với thông tin độc quyền, đặc biệt liên quan đến các giao dịch phức tạp đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và chia sẻ thông tin chuyên sâu.
Khó khăn trong việc phối hợp do thiết lập hợp tác không chính thức và giải quyết tranh chấp rất tốn kém.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về tái cấu trúc doanh nghiệp của Công ty Luật TNHH Everest.

IV- YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA LIÊN MINH

Sự thành công của bất kỳ Liên minh nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của các Doanh nghiệp liên quan được kết hợp hiệu quả như thế nào và liệu mỗi Đối tác có đạt được cam kết đầy đủ đối với Liên minh hay không. Không có mối Quan hệ Đối tác nào mà không có sự đánh đổi, nhưng lợi ích của nó phải chiếm ưu thế hơn những bất lợi, bởi vì các Liên minh được tạo ra để lấp đầy khoảng trống về khả năng và năng lực của nhau. Sự liên kết kém giữa các mục tiêu, thước đo hiệu suất và xung đột về văn hóa doanh nghiệp có thể làm suy yếu và hạn chế hiệu quả của hiệu quả Liên minh. Một số yếu tố chính phải được xem xét để có thể quản lý một Liên minh thành công bao gồm: 

1- Các yếu tố chính tạo nên thành công của Liên minh

Sự hiểu biết: Các công ty hợp tác cần có sự hiểu biết rõ ràng về các nguồn lực và lợi ích của đối tác tiềm năng và sự hiểu biết này phải là cơ sở để thiết lập các mục tiêu của Liên minh. 

Không có áp lực về thời gian: Trong quá trình đàm phán, áp lực về thời gian không được ảnh hưởng đến kết quả của quá trình. Các nhà quản lý cần thời gian để thiết lập mối quan hệ làm việc với nhau, xây dựng kế hoạch thời gian, đặt ra các mốc quan trọng và thiết kế các kênh truyền thông. 

Liên minh hạn chế: Một số sự không tương thích giữa các doanh nghiệp có thể là không thể tránh khỏi, vì vậy số lượng Liên minh nên được giới hạn ở mức cần thiết để giúp các công ty đạt được mục tiêu của mình. 

Kết nối tốt: Các cuộc đàm phán cần những nhà quản lý có kinh nghiệm. Các nhà quản lý từ các công ty lớn cần được kết nối tốt để tích hợp các bộ phận và lĩnh vực kinh doanh khác nhau qua biên giới nội bộ, đồng thời họ cần sự hợp pháp hóa và hỗ trợ từ quản lý cấp cao. 

Tạo niềm tin và thiện chí: Cơ sở tốt nhất cho sự hợp tác mang lại lợi nhuận giữa các doanh nghiệp là tạo niềm tin và thiện chí, bởi vì nó làm tăng lòng khoan dung, cường độ và sự cởi mở trong giao tiếp và giúp công việc chung dễ dàng hơn. Hơn nữa, nó dẫn đến các đối tác bình đẳng và hài lòng. 

Mối quan hệ chặt chẽ: Tăng cường mối quan hệ đối tác dẫn đến thực tế là các đối tác hiểu nhau hơn, hiểu rõ hơn về sở thích và phong cách điều hành của nhau và tăng cường sự tin tưởng.

2- Các yếu tố quan trọng khác tạo nên sự thành công của Liên minh

- Khả năng đáp ứng mong đợi về hiệu suất,
- Mục tiêu rõ ràng,
- Khả năng tương thích của đối tác,
- Cam kết mối quan hệ lâu dài.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý của Công ty Luật TNHH Everest.

V- KỸ NĂNG QUẢN LÝ LIÊN MINH

Đo lường hiệu quả của Liên minh. Thẻ điểm cân bằng ngày càng được dựa vào để theo kịp tất cả các chỉ số và mục tiêu hữu hình và vô hình của một Liên minh. Nó đảm bảo Liên minh luôn đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu tổng thể của công ty và phát hiện ra những trở ngại tiềm ẩn trước khi chúng có thể ngăn cản Liên minh hoàn toàn.

1- Rủi ro trong quản trị

Sử dụng và vận hành Liên minh chiến lược không chỉ mang lại cơ hội và lợi ích. Có những rủi ro và hạn chế phải được xem xét, tính đến. Thất bại thường được cho là do những kỳ vọng không thực tế, thiếu cam kết, khác biệt về văn hóa, mục tiêu chiến lược khác biệt và thiếu niềm tin. Một số rủi ro được liệt kê dưới đây:

- Đối tác gặp khó khăn về tài chính;
- Chi phí ẩn;
- Quản lý kém hiệu quả;
- Các hoạt động nằm ngoài phạm vi thỏa thuận ban đầu;
- Rò rỉ thông tin;
- Mất năng lực;
- Mất kiểm soát hoạt động;
- Khóa đối tác;
- Lỗi sản phẩm hoặc dịch vụ của đối tác;
- Đối tác không thể hoặc không muốn cung cấp các nguồn lực chính;
- Hiệu suất chất lượng của đối tác;
- Đối tác lợi dụng vị thế của mình.

"Mặt trái" của các Liên minh chiến lược ngày càng được chú ý trong các lĩnh vực quản lý khác nhau, chẳng hạn như Đạo đức kinh doanh, Tiếp thị, và Quản lý chuỗi cung ứng. 

2- Những sai lầm phổ biến trong quản trị

Nhiều Công ty nỗ lực để vận hành các Liên minh mà họ tham gia theo cách họ tưởng tượng và nhiều Quan hệ Đối tác trong số này không đạt được các mục tiêu đã xác định. Một số sai lầm phổ biến là:

- Cam kết thấp;
- Văn hóa công ty không phù hợp;
- Tích hợp điều hành/lập kế hoạch kém;
- Điểm yếu chiến lược;
- Độ cứng nhắc/ khả năng thích ứng kém;
- Tập trung quá nhiều vào các vấn đề Liên minh nội bộ thay vì giá trị khách hàng;
- Không đủ thời gian chuẩn bị;
- Chương trình ẩn dẫn đến mất lòng tin, đàm phán thiếu giá trị tạo ra;
- Thiếu hiểu biết về những gì liên quan;
- Kỳ vọng không thực tế;
- Kỳ vọng sai về nhận thức của công chúng dẫn đến tổn hại danh tiếng;
- Đánh giá thấp độ phức tạp;
- Hành vi phản ứng thay vì chuẩn bị, hành động chủ động;
- Phụ thuộc quá mức;
- Các vấn đề pháp luật.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý trong lĩnh vực lao động của Công ty Luật TNHH Everest.

VI- TẦM QUAN TRỌNG CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC:

Các Liên minh chiến lược đã phát triển từ một lựa chọn thành một điều cần thiết ở nhiều thị trường và ngành công nghiệp. Sự thay đổi về thị trường và yêu cầu dẫn đến việc sử dụng ngày càng nhiều các Liên minh chiến lược. Điều quan trọng thiết yếu là tích hợp quản lý Liên minh chiến lược vào chiến lược tổng thể của công ty để nâng cao sản phẩm và dịch vụ, thâm nhập thị trường mới và tận dụng công nghệ cũng như Nghiên cứu & Phát triển. Ngày nay, các công ty toàn cầu có nhiều Liên minh trên thị trường nội địa cũng như quan hệ đối tác toàn cầu, đôi khi ngay cả với các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn đến những thách thức như duy trì cạnh tranh hoặc bảo vệ lợi ích của chính họ trong khi quản lý Liên minh.

Vì vậy, ngày nay việc quản lý một Liên minh tập trung vào việc tận dụng sự khác biệt để tạo ra giá trị cho khách hàng, giải quyết các thách thức nội bộ, quản lý sự cạnh tranh hàng ngày của Liên minh với các đối thủ cạnh tranh và Quản lý rủi ro vốn đã trở thành mối quan tâm của toàn công ty. Tỷ lệ phần trăm doanh thu của 1000 công ty đại chúng hàng đầu của Hoa Kỳ được tạo ra bởi các Liên minh chiến lược đã tăng từ 3-6% trong những năm 1990 lên 40% vào năm 2010, điều này cho thấy nhu cầu thay đổi nhanh chóng để liên kết trong các quan hệ đối tác. Số lượng các Liên minh dựa trên vốn chủ sở hữu đã tăng lên đáng kể trong vài năm qua, trong khi số lượng các vụ mua lại đã giảm 65% kể từ năm 2000. Đối với một cuộc kiểm tra thống kê, hơn 3000 Liên minh được công bố ở Hoa Kỳ đã được xem xét trong những năm 1997 đến năm 1997 và kết quả cho thấy chỉ có 25% các Liên minh này dựa trên vốn chủ sở hữu. Trong những năm 2000 đến 2002, tỷ lệ này đã tăng lên tới 62% đối với các Liên minh dựa trên vốn chủ sở hữu trong số 2500 Liên minh mới thành lập.

VII- VÒNG ĐỜI CỦA MỘT LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

1- Giai đoạn phân tích Liên minh

Trong giai đoạn phân tích, các mục tiêu hiệu suất cho Quan hệ đối tác được xác định. Những mục tiêu này được sử dụng để xác định các khả năng hoạt động rộng lớn sẽ được yêu cầu. Trong giai đoạn lựa chọn, các mục tiêu hoạt động đó được sử dụng như một số tiêu chí để đánh giá và lựa chọn các đối tác Liên minh tiềm năng. Ngoài ra, tiêu chí lựa chọn đối tác có thể được phân loại là liên quan đến nhiệm vụ hoặc liên quan đến đối tác. [26] Các tiêu chí lựa chọn liên quan đến nhiệm vụ có liên quan đến các kỹ năng vận hành và nguồn lực cần thiết cho sự thành công cạnh tranh của một Liên doanh. Tiêu chí liên quan đến đối tác gắn liền với hiệu quả và hiệu quả của sự hợp tác với đối tác. Các hoạt động thường được kết hợp nhất với giai đoạn phân tích là: 

- Phác thảo các mục tiêu hiệu suất dự kiến,
- Thiết lập các yêu cầu và biện pháp sơ bộ,
- Thu thập dữ liệu đo điểm chuẩn bên trong và bên ngoài,
- Xây dựng bản tóm tắt các mục tiêu thực hiện.

2- Giai đoạn lựa chọn Liên minh

Các hoạt động thường liên quan đến giai đoạn lựa chọn là:

- Phát triển hồ sơ đối tác lý tưởng,
- Tạo danh sách ban đầu các đối tác tiềm năng,
- Thiết lập và truyền đạt quá trình lựa chọn,
- Kiểm tra tài liệu tham khảo,
- Tiến hành phỏng vấn,
- Tiến hành thẩm định,
- Thực hiện lựa chọn,
- Hình thành.

3- Các bước hình thành Liên minh

Hình thành một Liên minh chiến lược là một quá trình thường bao gồm một số bước chính được đề cập dưới đây:

Phát triển chiến lược: Trong giai đoạn này, khả năng Liên minh chiến lược được xem xét về mục tiêu, các vấn đề chính, chiến lược nguồn lực cho sản xuất, công nghệ và con người. Các mục tiêu của công ty và của Liên minh phải tương thích với nhau. 

Đánh giá đối tác: Trong giai đoạn này, các đối tác tiềm năng cho Liên minh chiến lược được phân tích, nhằm tìm ra công ty phù hợp để hợp tác. Một công ty phải biết điểm yếu, điểm mạnh và động cơ gia nhập Liên minh của công ty khác. Bên cạnh đó, các tiêu chí phù hợp để lựa chọn đối tác được xác định và các chiến lược được phát triển để phù hợp với phong cách quản lý của đối tác. 

Đàm phán hợp đồng: Sau khi đã chọn được đối tác phù hợp cho Liên minh chiến lược, quá trình đàm phán hợp đồng bắt đầu. Lúc đầu, tất cả các bên tham gia thảo luận xem các mục tiêu và mục tiêu của họ có thực tế và khả thi hay không. Các nhóm đàm phán chuyên dụng được thành lập để xác định vai trò của từng đối tác trong Liên minh như đóng góp và khen thưởng, hình phạt và duy trì lợi ích của công ty.

4- Hoạt động của Liên minh

Trong giai đoạn này trong vòng đời của một Liên minh chiến lược, một cấu trúc bên trong xuất hiện theo đó các chức năng của nó phát triển. Trong khi vận hành, Liên minh trở thành một tổ chức mới của riêng mình với các thành viên từ các công ty ban đầu với mục đích đáp ứng tất cả các mục tiêu đã đặt ra trước đó và cải thiện hiệu suất tổng thể của Liên minh, đòi hỏi các cấu trúc và quy trình hiệu quả cũng như sự lãnh đạo tốt, mạnh mẽ và đáng tin cậy. Các ngân sách phải được liên kết, cũng như các nguồn lực quan trọng nhất về mặt chiến lược và hiệu suất của Liên minh phải được đo lường và đánh giá. 

3- Cấu trúc và Quản trị của Liên minh

Giai đoạn này tập trung vào việc tạo ra các khuôn khổ cả về mặt pháp lý và tổ chức cho mối quan hệ Liên minh chiến lược, vào việc thống nhất và hoàn thiện các kế hoạch hoạt động, đảm bảo rằng lãnh đạo chủ chốt được đưa ra và tạo ra một công thức cho rủi ro và phần thưởng sẽ thúc đẩy cả hai bên thực hiện mối quan hệ thành công. Giai đoạn này kết thúc với hợp đồng được ký kết. Các bước bao gồm:

4- Quản trị, Tích hợp, Kiểm soát Liên minh

- Cơ cấu tổ chức và hỗ trợ;
- Phân tích kinh doanh đôi bên cùng có lợi;
- Thỏa thuận pháp lý;
- Kết thúc/phát triển.
- Có một số cách mà một Liên minh chiến lược có thể đi đến hồi kết:

Kết thúc tự nhiên: Khi các mục tiêu mà Liên minh chiến lược được thành lập đã đạt được và không cần thiết phải hợp tác nữa hoặc không có lợi cho các doanh nghiệp liên quan, Liên minh có thể kết thúc tự nhiên. Một ví dụ cho kết thúc tự nhiên như vậy là Liên minh giữa Dassault và British Aerospace được thành lập để sản xuất máy bay chiến đấu Jaguar. Sau khi kết thúc chương trình, không có máy bay phản lực nào được đặt hàng nữa nên các công ty liên quan đã chấm dứt hợp tác.

Gia hạn: Sau khi kết thúc Liên minh vì lý do thực tế, các doanh nghiệp hợp tác quyết định mở rộng hợp tác cho các thế hệ tiếp theo của một sản phẩm tương ứng hoặc mở rộng Liên minh sang các sản phẩm hoặc dự án mới. Ví dụ, Renault đã làm việc cùng với Matra trên ba thế hệ liên tiếp của chiếc minivan Espace của họ, trong khi Airbus mở rộng sự hợp tác của mình để bao gồm một dòng máy bay hoàn chỉnh.

Chấm dứt trước hạn: Trong trường hợp này, Liên minh chiến lược bị chấm dứt trước khi đạt được các mục tiêu thực sự về sự tồn tại của nó. Năm 1987, Matra-Harris và Intel đã chia tay quan hệ đối tác Cimatel trước khi một trong những chip VLSI theo kế hoạch được sản xuất.

Tiếp tục độc quyền: Nếu một Đối tác quyết định rời khỏi Liên minh trước khi đạt được các mục tiêu chung, thì Đối tác còn lại có thể tự mình quyết định tiếp tục Dự án. Ví dụ: Tiếp tục độc quyền xảy ra sau khi đối tác Fairchild phải rời bỏ Liên minh trong Dự án thiết kế máy bay (SF-340) vì những vấn đề nội bộ, Dự án vấn được tiếp tục và được đặt tên là Saab 340.

Sự tiếp quản của đối tác: Nhiều Liên minh cổ phần kết thúc bằng việc sáp nhập và mua lại mà một đối tác mua cổ phần của đối tác kia. Điều này thậm chí có thể đã được dự đoán ngay từ đầu để cấp quyền chọn bán và/hoặc quyền chọn bán. Các công ty mạnh đôi khi có cơ hội thôn tính các đối tác nhỏ hơn. Nếu một công ty mua lại một công ty khác, Liên minh chiến lược sẽ chấm dứt. Sau gần mười năm hợp tác trong lĩnh vực máy tính lớn, một nhà sản xuất máy tính của Anh tên là ICL đã được Fujitsu tiếp quản vào năm 1990.

Luật sư Phạm Ngọc Minh - Giám đốc điều hành của Công ty Luật TNHH Everest, tổng hợp.