Mục đích và mục tiêu kinh doanh của mô hình nhượng quyền 3P

06/06/2024
Nguyễn Kim Chi
Nguyễn Kim Chi
Dù là doanh nghiệp vừa mới thành lập, doanh nghiệp đang phát triển hay là doanh nghiệp đã có lịch sử hoạt động lâu năm trong ngành nhượng quyền, công thức 3P chính là cơ cấu tổ chức cơ bản và nền tảng nhất giúp doanh nghiệp xây dựng, không ngừng cải tiến, đổi mới và phát triển hệ thống nhượng quyền. 3P là đại diện cho 3 chữ tiếng Anh bao gồm: [1] Purpose: mục đích và mục tiêu kinh doanh, [2] Process: quy trình thực hiện, [3] Performance: kết quả kinh doanh. Dưới đây là bài viết về chữ P đầu tiên của mô hình nhượng quyền này: Mục đích và mục tiêu kinh doanh.

1- Mục đích của mô hình nhượng quyền 3P

[a] Mục đích của mô hình nhượng quyền 3P

Khi xây dựng hoặc chuyển đổi sang mô hình nhượng quyền, mục đích sau cùng của doanh nghiệp là tập trung phát triển giá trị thương hiệu và giá trị doanh nghiệp, qua đó phát triển lợi ích cho tất cả các bên, các đối tác có liên quan trong chuỗi lợi ích của doanh nghiệp (stakeholders). Ở đây, chúng ta bàn về một ý niệm mới trong chuỗi lợi ích, không chỉ dừng lại ở mức độ lợi ích kinh tế cho nhà đầu tư, chủ doanh nghiệp, và cổ đông. Khái niệm "stakeholders” có thể hiểu đơn giản là các đối tượng có thể ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi doanh nghiệp, trong đó có cá nhân, doanh nghiệp, hoặc tổ chức, và hoạt động ở trong hoặc ngoài doanh nghiệp.

Khi hệ thống nhượng quyền phát triển, doanh nghiệp nhượng quyền không cần phải tập trung giải quyết các vấn đề hoạt động hàng ngày của chi nhánh nữa. Năng lượng và nguồn lực của doanh nghiệp chuyển sang hoàn thành một mục đích mang tính giá trị hơn: gia tăng lợi ích cho tất cả các đối tượng liên quan đến doanh nghiệp, trong đó lợi ích kinh tế đóng một vai trò quan trọng nhưng không phải là lợi ích duy nhất mà doanh nghiệp cần hướng đến. Chuỗi giá trị này là một chuỗi mắt xích không tách rời và ảnh hưởng trực tiếp đến thành công của thương hiệu và hệ thống.

Do đó, khi xây dựng mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp nhất thiết phải xem xét đến lợi ích của tất cả các đối tượng. Mức độ quan tâm đối với từng đối tượng trong từng thời điểm phát triển của doanh nghiệp có thể khác nhau, tương ứng với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Ví dụ các đối tượng ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng trực tiếp bởi doanh nghiệp như khách hàng, đối tác nhận quyền, đội ngũ nhân viên, đối tác cho vay tài chính, đối tác cung ứng, có thể là những đối tượng cần được quan tâm hàng đầu trong thời gian khởi nghiệp hoặc phát triển của doanh nghiệp, do ảnh hưởng tức thời và trực tiếp của các đối tượng này đến doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, và sự tồn tại của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phát triển đến giai đoạn trưởng thành, mục tiêu lợi ích cần phải được mở rộng đến chủ doanh nghiệp, cổ đông, và cuối cùng là các cộng đồng có liên quan trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Cho dù mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là đầu tư phát triển kinh doanh dài hạn, đầu tư phát triển để bán mua bán sáp nhập doanh nghiệp, hay để niêm yết trên thị trường chứng khoán, bước đầu tiên và chuyển tiếp mà doanh nghiệp cần triển khai là gia tăng lợi ích cho các bên liên quan, trong đó bao gồm lợi ích cho chủ và đối tác đầu tư qua sự gia tăng giá trị thương hiệu và doanh nghiệp.

[b] Phương pháp gia tăng lợi ích cho các đối tượng liên quan

Thứ nhất, về khía cạnh khách hàng:

Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp. Do đó, bất kể trong giai đoạn nào và sử dụng chiến lược nào, khách hàng luôn luôn phải được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu khi bàn về vấn đề gia tăng lợi ích. Một doanh nghiệp có tầm nhìn và mong muốn phát triển bền vững phải là doanh nghiệp đặt nền tảng sáng tạo và phát triển dựa trên nhu cầu khách hàng, hiện tại và tương lai. Khi bắt đầu một kế hoạch, một dự án mới, doanh nghiệp cần phải đặt câu hỏi: “Chúng ta có thể làm gì để gia tăng lợi ích cho khách hàng?”. Và khi đã tìm được lời giải đáp, câu hỏi tiếp theo cần được doanh nghiệp đặt ra là “Chúng ta có thể làm gì để gia tăng lợi ích cho khách hàng?” Một doanh nghiệp liên tục trả lời câu hỏi trên là một doanh nghiệp luôn sáng tạo, tiến hóa, cập nhật, và phát triển. Đã qua rồi thời kỳ doanh nghiệp tập trung vào vấn đề sản xuất ra sản phẩm và xây dựng kênh phân phối, sử dụng mô hình phát triển dựa trên nền tảng sản phẩm (product-driven). Hiện tại là giai đoạn mà doanh nghiệp cần phải hoạt động và phát triển dựa trên nền tảng nhu cầu khách hàng (customer-driven), không chỉ là nhu cầu hiện có mà còn là dự đoán của những nhu cầu có thể có trong sự phát triển tất yếu của xã hội, thị trường, và thế giới. Vị thế cạnh tranh của một thương hiệu trong giai đoạn này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng đáp ứng, xây dựng, cải tiến, và sáng tạo sản phẩm và dịch vụ gia tăng cho khách hàng.

Thứ hai, về đối tác nhận quyền:

Đối với đối tác nhận quyền là những người cam kết đầu tư vào thương hiệu, mục tiêu quan trọng mà bất kỳ thương hiệu nhượng quyền nào cũng cần phải đặt lên hàng đầu là làm thế nào để gia tăng doanh thu, lợi nhuận, và giảm thiểu thời gian hoàn vốn đầu tư cho đối tác. Sau đây là một số ví dụ cụ thể giúp bạn đọc hiểu rõ hơn về mục tiêu gia tăng lợi ích cho đối tác nhận quyền:

(i) Ví dụ về gia tăng doanh thu: Doanh nghiệp có thể hỗ trợ đối tác triển khai chương trình tài trợ một sự kiện cộng đồng nào đó trong khu vực chi nhánh để gia tăng độ nhận biết của chi nhánh trong khu vực thị trường tương ứng, qua đó gia tăng số lượng khách hàng mới cho chi nhánh.

(ii) Ví dụ về gia tăng lợi nhuận: Doanh nghiệp nhượng quyền không ngừng rà soát và cải tiến quy trình cung ứng, đối tác cung ứng, nhằm cắt giảm chi phí cung ứng trong toàn hệ thống, qua đó gia tăng lợi nhuận cho đối tác.

(iii) Ví dụ về giảm thiểu thời gian hoàn vốn đầu tư: Rà soát và cải tiến cấu trúc vốn đầu tư, chẳng hạn tìm máy móc tương ứng với giá rẻ hơn nhằm giảm chi phí đầu tư, qua đó giảm chi phí lãi vay nếu có và giảm thời gian hoàn vốn đầu tư cho đối tác.

Ví dụ minh họa: Subway được tạp chí QSR (tạp chí chuyên ngành thức ăn nhanh) bình chọn là một trong 20 thương hiệu nhượng quyền ngành thức ăn nhanh có chỉ số đầu tư tốt nhất. Các chỉ số đánh giá bao gồm:

[1] Số lượng chi nhánh: Số lượng chi nhánh càng cao, sức mạnh thu mua của hệ thống càng lớn, hiệu quả về chi phí cung ứng càng tốt.

[2] Độ nhận biết thương hiệu: Mức độ nhận biết và lựa chọn thương hiệu trong phân khúc khách hàng mục tiêu càng cao, khả năng doanh thu và hoàn vốn đầu tư của thương hiệu càng tốt.

[3] Hình thức phát triển: Thương hiệu nhượng quyền chi nhánh hiện có của mình để thu tiền mặt bù chi phí là thương hiệu đang gặp vấn đề về phát triển. Ngược lại, thương hiệu vẫn giữ mức độ phát triển chi nhánh tốt, ngay cả trong tình hình kinh tế suy yếu, là thương hiệu tiềm năng.

[4] Sở hữu hoặc dẫn đầu thị trường ngách: Thương hiệu xây dựng được vị thế khác biệt trong một phân khúc thị trường có sức mạnh cạnh tranh cao và khả năng hoàn vốn đầu tư tốt.

[5] Giá trị doanh thu trung bình hàng năm: Có thể so sánh với tổng chi phí đầu tư ban đầu để đánh giá tiềm năng hoàn vốn đầu tư. Tỷ lệ doanh thu so với chi phí đầu tư (sales to investment ratio) tốt phải từ 2:0 trở lên.

Thứ ba, về đối tác cung ứng:

Một mô hình chuỗi cung ứng thành công là mô hình mà trong đó, tất cả các bên đối tác đều có lợi. Quan niệm chuỗi cung ứng ngày nay đã đi xa hơn rất nhiều so với quan niệm thu mua cổ hủ là ép nhà cung cấp để có thể thu mua được nguyên vật liệu với giá tốt nhất, mặc dù quan niệm này thực chất vẫn tồn tại, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện chưa có quy mô kinh tế. Bỏ qua vấn đề quy mô kinh tế, hợp tác trong chuỗi cung ứng theo quan niệm hợp tác mới đòi hỏi sự thay đổi về nếp suy nghĩ nhiều hơn là cách làm. Khi nếp suy nghĩ đã thay đổi, và tinh thần hợp tác cùng phát triển đã hình thành, bất kỳ quy mô kinh tế nào cũng có cách tiếp cận linh hoạt của nó.

Thứ tư, về đội ngũ nhân viên:

Đội ngũ quản lý và nhân viên là tài sản quý giá của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là đối với một hệ thống bán lẻ hoặc nhượng quyền. Trong thời đại mà công nghệ có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm cạnh tranh dễ dàng hơn, dịch vụ khách hàng và dịch vụ cộng thêm trở thành vũ khí chính giúp doanh nghiệp xây dựng được sự khác biệt cho thương hiệu. Điều kiện cần và đủ để xây dựng và duy trì sự khác biệt đó không gì khác hơn là một đội ngũ có thái độ phục vụ tốt, cam kết, nhiệt tâm, và trung thành với thương hiệu. Để xây dựng được đội ngũ này, doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn truyền cảm hứng, làm cho nhân viên tự hào và mong muốn trở thành một phần của tổ chức. Trên thực tế, doanh nghiệp ngày nay ngoài vấn đề xây dựng thương hiệu để thu hút khách hàng, còn phải xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, nơi thu hút và gìn giữ nhân tài. Để làm được điều này, ngoài những vấn đề cơ bản như lương và phúc lợi, doanh nghiệp cần phải có các giá trị vô hình như thương hiệu nhà tuyển dụng, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội học hỏi và phát triển.... Nhiều doanh nghiệp nhượng quyền còn xây dựng những chương trình hỗ trợ cho vay tài chính, giúp các nhân viên trung thành trở thành đối tác nhận quyền thứ cấp.

Như vậy, cho dù mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là đầu tư phát triển kinh doanh dài hạn, đầu tư phát triển để bán mua bán sáp nhập doanh nghiệp, hay để niêm yết trên thị trường chứng khoán, bước đầu tiên và chuyển tiếp mà doanh nghiệp cần triển khai là gia tăng lợi ích cho các bên liên quan, trong đó bao gồm lợi ích cho chủ và đối tác đầu tư qua sự gia tăng giá trị thương hiệu và doanh nghiệp.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về Sáp nhập và Mua lại doanh nghiệp (M&A) của Công ty Luật TNHH Everest

2- Mục tiêu chính trong phát triển nhượng quyền

[a] Mục tiêu 1: Sự phát triển của thương hiệu

Làm sao doanh nghiệp đánh giá được thương hiệu có phát triển hay không trong quá trình mở rộng bằng hình thức nhượng quyền? Và sự tăng trưởng của thương hiệu được đánh giá cụ thể bằng những chỉ số gì? Sau đây là ba chỉ số chính doanh nghiệp có thể sử dụng khi đặt mục tiêu và theo dõi sự tăng trưởng của thương hiệu:

Chỉ số thứ nhất là sự tăng trưởng về doanh số.

Doanh số là chỉ số cơ bản và được quan tâm nhất trong kinh doanh. Đối với một hệ thống chuỗi hay nhượng quyền, doanh nghiệp cần khai thác và theo dõi các kênh doanh thu khác nhau đóng góp vào sự tăng trưởng doanh số chung của toàn hệ thống.

Tăng trưởng doanh số cửa hàng/chi nhánh bằng cách tăng số lượng giao dịch hoặc giá trị giao dịch, số lượng giao dịch có thể tăng bằng cách gia tăng số lượng khách hàng mới hoặc tần suất sử dụng của khách hàng hiện có. Có nhiều cách để gia tầng giá trị giao dịch, mục tiêu là làm gia tăng doanh số tiêu dùng của từng khách hàng tại bất kỳ thời điểm mua hàng nào, ví dụ như gợi ý khách hàng các SKU/gói dịch vụ lớn hơn, tạo nhu cầu mua thêm sản phẩm đi kèm, tạo nhu cầu mua thêm sản phẩm phục vụ cho những nhu cầu sử dụng tại các thời điểm khác nhau (ví dụ tại văn phòng hay khi về nhà), tạo nhu cầu mua quà tặng, v.v...

Tăng trưởng số lượng cửa hàng/chi nhánh: Đối với một doanh nghiệp nhượng quyền, điều này liên quan đến việc xúc tiến gia tăng số lượng đối tác nhận quyền mới, tăng số lượng đối tác có khả năng đầu tư và quản lý nhiều cửa hàng/chi nhánh. Trong đó, giải pháp cho vay tài chính dành cho đối tác nhận quyền thường được sử dụng như một trong những giải pháp hữu hiệu nhất.

Khai thác thị trường mới: Chuẩn bị nền tảng hỗ trợ để vươn ra các tỉnh thành khác trong lãnh thổ Việt Nam qua hình thức nhượng quyền thứ cấp hoặc nhượng quyền theo địa bàn khu vực (ví dụ khu vực Hà Nội, khu vực Nha Trang). Ngoài ra, sau khi đã có kế hoạch phát triển và sự chuẩn bị hợp lý, doanh nghiệp cũng có thể bắt đầu nhượng quyền ra các khu vực tiềm năng như châu Á, châu Phi, Trung Đông, Đông Âu, hoặc toàn thế giới.

Khai thác sản phẩm mới và kênh bán hàng mới nhằm đáp ứng các nhu cầu sử dụng thương hiệu tại những thời điểm khác nhau của khách hàng: Đối với một thương hiệu đã có sự phát triển đáng kể về hệ thống chi nhánh trên một địa bàn nhất định, bước tiếp theo để tăng doanh thu là khai thác tiềm năng tiêu dùng của những khách hàng hiện hữu. Mỗi khách hàng đều có những nhu cầu tiêu dùng cùng một loại sản phẩm dưới hình thức khác nhau tại từng thời điểm trong ngày. Ví dụ cũng là cà phê, nhu cầu tiêu dùng và địa điểm tiêu dùng hàng ngày có thể khác nhau. Địa điểm tiêu dùng có thể là tại nhà, tại cửa hàng, tại công ty, trên đường. Tại từng thời điểm tiêu dùng đó, doanh nghiệp có thể nghiên cứu các chủng loại sản phẩm phù hợp để bổ sung thêm vào danh sách mua hàng của khách hàng, qua đó giúp gia tăng giá trị tiêu dùng của một khách hàng mà doanh nghiệp đã đầu tư nhiều thời gian và công sức để chuyển đổi thành khách hàng trung thành của thương hiệu.

Chỉ số thứ hai là sự tăng trưởng về lợi nhuận.

Doanh số là chỉ số đầu tiên cần theo dõi. Tuy nhiên, con số thể hiện rõ nét nhất kết quả kinh doanh lại là lợi nhuận. Khi lên kế hoạch và triển khai một chương trình, một dự án, doanh nghiệp cần phải xác định chỉ số lợi nhuận mong muốn, qua đó dễ dàng quy định hoặc khống chế các khoản chi phí chủ đạo như chi phí nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển và cung ứng, chi phí tiếp thị bán hàng, chi phí hoạt động, chi phí pháp lý, v.v... Đôi khi, doanh thu có thể tăng nhưng lợi nhuận có thể bằng không hoặc thậm chí là số âm nếu chi phí không được quản lý hợp lý. Do đó, sau chỉ số doanh thu, chỉ số thứ hai góp phần vào sự phát triển của thương hiệu chính là chỉ số lợi nhuận. Chỉ số này cần được doanh nghiệp xem xét tương ứng với chỉ số doanh thu trong mục tiêu tài chính của bất kỳ kế hoạch, dự án nào.

Chỉ số thứ ba là sự tăng trưởng mức độ nhận biết thương hiệu.

Một thương hiệu chỉ có giá trị khi được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và sử dụng. Do đó, trong các loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, độ nhận biết thương hiệu đóng một vai trò giá trị đáng kể. Để có thể đánh giá được sự tăng trưởng về mức độ nhận biết thương hiệu, doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng bên thứ ba chuyên ngành nghiên cứu thị trường. Thông thường, người ta đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu trước và sau một chiến dịch, một chương trình, hay một hoạt động cụ thể nào đó để đo lường được kết quả thực hiện như một chỉ số đánh giá. Người ta cũng đo lường mức độ nhận biết thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh để xác định được vị trí thương hiệu trong tâm trí của người tiêu dùng, từ đó đưa ra những mục tiêu cụ thể về việc gia tăng mức độ nhận biết qua các chương trình xúc tiến.

[b] Mục tiêu 2: Sức khỏe thương hiệu

Sức khỏe là nền tảng cơ bản nhất cho sự phát triển bền vững. Một cơ thể yếu đuối, nhiều bệnh tật sẽ khiến cho năng lượng cạn kiệt, tinh thần uể oải, và mọi dự định, kế hoạch, hoạt động bị trở nên đình trệ. Cũng vì vậy, để đạt được mục đích phát triển mô hình nhượng quyền, doanh nghiệp ngoài việc phải thường xuyên khám sức khỏe định kỳ cho thương hiệu, còn phải tăng cường và tích cực giữ gìn, phát huy sức khỏe thương hiệu. Điều này cũng đồng nghĩa với việc xây dựng, duy trì, và phát triển ba yếu tố sau đây: sức khỏe tài chính, sức khỏe nền tảng nhượng quyền và sức khỏe quan hệ đối tác.

Thứ nhất về sức khỏe tài chính. Sức khỏe tài chính của một hệ thống tùy thuộc vào sức khỏe của các đơn vị hình thành nên hệ thống đó. Khi hoạt động theo hệ thống chuỗi nhượng quyền như trên, bất kỳ vấn đề, mâu thuẫn, hay khó khăn nảy sinh ở bất kỳ vị trí nào trong hệ thống đều có khả năng ảnh hưởng đến toàn hệ thống. Ví dụ nếu các đơn vị chi nhánh không thanh toán chi phí thu mua hàng hóa đúng hạn cho doanh nghiệp nhận quyền cấp 1, doanh nghiệp nhận quyền cấp 1 sẽ không có đủ tiền mặt để thanh toán hàng hóa thu mua đúng hạn cho doanh nghiệp nhượng quyền, doanh nghiệp nhượng quyền do đó sẽ không thanh toán đúng hạn cho nhà cung ứng làm nảy sinh mâu thuẫn giữa nhà cung ứng với thương hiệu, từ đó làm nảy sinh nhiều khó khăn trong hoạt động của toàn hệ thống. Sau đây là sơ đồ mẫu về hiệu ứng dây chuyền của một chuỗi cung ứng đối với một mặt hàng chiến lược không do doanh nghiệp nhượng quyền tự sản xuất, ví dụ đối với các chuỗi cà phê là bột socola để pha chế các thức uống theo công thức riêng của thương hiệu chẳng hạn. Như vậy, để đảm bảo sức khỏe tài chính của từng đơn vị kinh doanh, chúng ta cần theo dõi những chỉ số nào?

Một là thị trường cấp 2: Cửa hàng/chi nhánh dù là do doanh nghiệp nhượng quyền sở hữu, đối tác nhận quyền cấp 1 hay cấp 2 sở hữu: Mỗi đơn vị cửa hàng/chi nhánh bản thân phải hoạt động sinh lời, đạt được sự tăng trưởng đều đặn về doanh thu, lợi nhuận (với tỷ lệ lợi nhuận ít nhất là trung bình so với tỷ lệ lợi nhuận của ngành nghề tương ứng, ví dụ đối với ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp từ 15% đến 30%), đạt sự tăng trưởng đều đặn đối với lượng khách hàng trung thành, đảm bảo dòng tiền tích cực, hoàn vốn đầu tư nhanh hoặc ít nhất là nhanh so với thời gian hoàn vốn đầu tư theo thời gian trung bình của ngành nghề tương ứng, ví dụ đối với ngành ẩm thực trong vòng từ hai đến ba năm. Sức khỏe tài chính của mỗi đơn vị kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sức khỏe tài chính của toàn hệ thống. Do đó, việc tập trung theo dõi hiệu quả kinh doanh và đưa ra kế hoạch kinh doanh thích hợp để phát triển doanh thu, lợi nhuận cho từng cửa hàng/chi nhánh là trách nhiệm hàng đầu của cửa hàng trưởng và trưởng phòng hoạt động nếu là chi nhánh công ty; của hàng trưởng và đối tác nhận quyền nếu là chi nhánh nhượng quyền thứ cấp. Ngoài ra, giám sát hoạt động chịu trách nhiệm khu vực nơi chi nhánh vận hành có trách nhiệm tư vấn xây dựng kế hoạch, giám sát thực hiện, và theo dõi đánh giá kế hoạch.

Hai là thị trường cấp 1: Thị trường do doanh nghiệp nhượng quyền sở hữu và phát triển (ví dụ đối với Phở 24 là thị trường Việt Nam) hoặc thị trường nhượng quyền độc quyền (ví dụ đối với thương hiệu Phở 24 là thị trường Philippines): để hạch toán độc lập và dễ dàng theo dõi hiệu quả kinh doanh, thị trường cấp 1 cho dù thuộc sở hữu doanh nghiệp nhượng quyền, thuộc liên doanh với doanh nghiệp nhượng quyền, hay thuộc đối tác nhận quyền độc quyền đều được tách ra hoạt động như một đơn vị được cấp phép nhượng quyền cấp 1. Đối với một doanh nghiệp chịu trách nhiệm thị trường cấp 1, ngoài việc phải bảo đảm sức khỏe tài chính của các cửa hàng trực thuộc tròng hệ thống, hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp cũng cần phải đạt mức tăng trưởng đều đặn về doanh thu, lợi nhuận (với tỷ lệ lợi nhuận tích cực), số lượng cửa hàng, với dòng tiền tích cực, tỷ lệ nợ vay trong mức cho phép so với tài sản và vốn tự có, hạn chế tỷ lệ nợ phải thu quá hạn và nợ xấu, xây dựng được quỹ tái đầu tư cho các dự án hoặc cửa hàng khi cần. Doanh nghiệp sở hữu thị trường cấp 1 do đó phải cân đối nguồn thu từ hoạt động doanh thu cửa hàng, doanh thu từ phí royalty, doanh thu từ việc cung ứng hàng hóa cho cửa hàng, v.v... với chi phí quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có kế hoạch doanh thu, lợi nhuận, và tài chính thích hợp, dài hạn và ngắn hạn, để có thể chuẩn bị quỹ tiền mặt phục vụ cho hoạt động kinh doanh và phát triển thương hiệu, tránh tình trạng thiếu hụt, thâm hụt ngân sách, từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh lệch lạc, ngắn hạn vì nhu cầu nguồn thu tiền mặt khẩn cấp. Đây là tình trạng phổ biến trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động theo hình thức gia đình, ngẫu hứng, thiếu mục tiêu và kế hoạch rõ ràng.

Ba là doanh nghiệp sở hữu và nhượng quyền thương hiệu: Vì là doanh nghiệp sở hữu và nhượng quyền thương hiệu, thường được nhắc đến như “bậc phụ huynh” trong mô hình nhượng quyền, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng được “sự thịnh vượng” để có thể chia sẻ cho “con cháu” (chỉ các đối tác nhận quyền trong mô hình nhượng quyền). Ngoài chỉ số về doanh thu và lợi nhuận, một trong những yếu tố quan trọng nhất thể hiện sự thịnh vượng là sự dồi dào về quỹ tiền mặt. Khi cần phát triển một mô hình, sản phẩm, dòng sản phẩm mới cho hệ thống chẳng hạn, người đầu tư chắc chắn phải là doanh nghiệp nhượng quyền. Khi cần đầu tư quảng cáo quảng bá để gia tăng mức độ nhận biết và sử dụng thương hiệu chẳng hạn, trách nhiệm đầu tư chủ đạo chắc chắn phải là doanh nghiệp nhượng quyền. Như vậy, nếu doanh nghiệp nhượng quyền không có quỹ tiền mặt hoặc tệ hại hơn, đang hoạt động một cách cầm chừng nhờ vào doanh thu từ các đối tác nhận quyền hàng tháng, việc phát triển thương hiệu và mô hình sẽ không được đầu tư, nền tảng hỗ trợ cũng vậy. Trong tình hình tài chính eo hẹp như thế, doanh nghiệp chắc chắn không thể tập trung phát triển giá trị thương hiệu và doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh lúc này chỉ là giải quyết dòng tiền hàng tháng để tồn tại. Rủi ro tài chính của doanh nghiệp lớn. Thương hiệu tồn tại và phát triển một cách cầm chừng, không được đầu tư đúng mức, tạo rủi ro cho toàn hệ thống.

Thứ hai về sức khỏe nền tảng nhượng quyền. Trong một quan hệ nhượng quyền, bắt đầu từ lúc tìm kiếm đối tác và qua từng giai đoạn hợp tác phát triển cùng đối tác, nền tảng quan trọng nhất giúp cho quan hệ nhượng quyền khỏe mạnh, vững bền là sự chia sẻ quan điểm và thực tế áp dụng trong các vấn đề: tầm nhìn thương hiệu, giá trị văn hóa doanh nghiệp, chuẩn mực hoạt động.

Một là tầm nhìn thương hiệu. Tầm nhìn do doanh nghiệp đề ra phải là một tầm nhìn có thể truyền cảm hứng, khiến đối tác mong muốn được gia nhập và kết nạp, mong muốn đóng góp một phần vào hành trình lịch sử của thương hiệu. Tầm nhìn là sức mạnh giúp đối tác tự tin đầu tư và vững bước cùng thương hiệu trên một hành trình dài vào tương lai. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp nhượng quyền hoặc đối tác nhận quyền, hoặc cả hai chỉ dừng lại ở vấn đề doanh thu và lợi nhuận ngắn hạn, bỏ qua một điểm đến chung của thương hiệu trong tương lai, quan hệ “trao đổi” đó sẽ dễ dàng bị đổ vỡ khi nảy sinh sự không thỏa mãn bất kỳ về lợi ích tài chính từ một hoặc cả hai bên. Hãy tưởng tượng một chiếc thuyền mà trên đó mỗi tay chèo đều nhắm về một điểm đến khác nhau và chèo một kiểu khác nhau. Hãy tưởng tượng một chiếc thuyền chỉ loay hoay quay vòng vì đội chèo không chia sẻ hướng đi và điểm đến. Nếu không có sự chia sẻ tầm nhìn, mọi ý định và mục tiêu khác không còn ý nghĩa. Nếu phải chọn một hình thức kinh doanh sinh lời nhanh, thu tiền mặt nhanh, hoàn vốn nhanh, lựa chọn đó chắc chắn không phải là mô hình nhượng quyền. Nhượng quyền đòi hỏi cam kết lâu dài, đầu tư hỗ trợ dài hạn và đầy đủ, đòi hỏi sự kiên trì trong phát triển, sự kiên nhẫn trong xây dựng và duy trì quan hệ, và tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi. Chia sẻ tầm nhìn là điểm khởi đầu và là thước đo sức khỏe thương hiệu trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào. Một khi sự chia sẻ tầm nhìn bị gián đoạn, sức khỏe thương hiệu tất yếu bị ảnh hưởng, sức khỏe hệ thống nhượng quyền tất yếu sẽ suy yếu, làm cản trở sự phát triển của thương hiệu và doanh nghiệp.

Hai là giá trị văn hóa doanh nghiệp. Tầm nhìn hợp nhất các đối tác trong một quan hệ nhượng quyền. Nhưng cũng giống như một quan hệ hôn nhân, khi hai cá nhân riêng lẻ, với nền tảng và lịch sử khác nhau hợp lại thành một đơn vị chung, mâu thuẫn là không thể nào tránh khỏi. Như vậy khi phát sinh mâu thuẫn, đâu là những chuẩn mực nền tảng để giải quyết? Nếu mỗi bên đều có cách hành xử và nếp suy nghĩ khác nhau, làm sao chúng ta có thể tìm được tiếng nói chung? Trong chương 3, chúng ta đã bàn về giá trị văn hóa doanh nghiệp, một hệ giá trị ứng xử chung giúp cho cộng đồng đoàn kết, thống nhất, là thước đo để kết nạp hoặc loại trừ. Đây cũng chính là nền tảng đạo đức chung, là môi trường giải quyết mâu thuẫn khi có vấn đề phát sinh, bất kể đó là vấn đề gì. Ví dụ nếu một trong những-giá trị văn hóa của doanh nghiệp là hợp tác dựa trên tinh thần tin tưởng và minh bạch chẳng hạn. Khi đối tác nhận quyền không báo cáo đúng doanh thu trong hệ thống, nghĩa là hoạt động một cách không minh bạch về tài chính, điều này có nghĩa là nền tảng quan hệ hợp tác đã bị phá vỡ, và hệ quả là một loạt những khó khăn phát sinh theo hiệu ứng dây chuyền gây ra cho hệ thống. Dự đoán doanh thu sai. Dự đoán cung ứng sai. Năng lượng tập trung vào vấn đề kiểm soát, giải quyết sự việc, hoặc xúc tiến chi nhánh không đúng mục đích chứ không tập trung vào vấn đề phát triển. Thương hiệu và hệ thống do đó sẽ suy yếu. Hệ thống do đó sẽ suy yếu. Và sự suy yếu này không mang lại lợi ích nào cho tất cả các bên liên quan. Do đó, việc xây dựng, duy trì, và đánh giá nền tảng giá trị văn hóa trong quan hệ đối tác là một trong những nền tảng quan trọng để gìn giữ sức khỏe thương hiệu. Lưu ý giá trị không phải là thứ có thể huấn luyện được như kỹ năng mềm và kỹ năng cứng. Bạn chỉ có hoặc không có một giá trị nhất định. Do đó, khi tìm kiếm đối tác, hãy bắt đầu từ việc tìm hiểu giá trị của đối tác tiềm năng. Khi nền tảng giá trị tương đồng, việc đàm phán các điều kiện không phải là vấn đề quá khó.

Ba là chuẩn mực hoạt động. Tại sao cần phải có một chuẩn mực hoạt động chung cho toàn hệ thống? Một thương hiệu, dù có hay không có sử dụng mô hình nhượng quyền, đều có trách nhiệm gìn giữ những cam kết cốt lõi đối với khách hàng. Cam kết này tạo nên sự khác biệt và vị thế cạnh tranh cho thương hiệu. Khi cam kết bị phá vỡ, nghĩa là khi thương hiệu đó không giữ đúng lời hứa của mình đối với khách hàng, thương hiệu không còn uy tín. Một khi đã mất đi uy tín, mất dần khách hàng, thương hiệu và hệ thống sẽ dần dần suy thoái, ở đây, doanh nghiệp không thể đổ lỗi cho chi nhánh, cũng không có cơ hội đổ lỗi cho đối tác nhận quyền. Đối với khách hàng, chỉ có sự tương tác giữa khách hàng và thương hiệu. Một khi đã chuẩn bị và áp dụng mô hình nhượng quyền, doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng và duy trì chuẩn mực hoạt động, với mục tiêu cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng như nhau tại tất cả những điểm giao dịch, theo đúng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng đối với thương hiệu, theo đúng cam kết của thương hiệu đối với khách hàng. Thiếu đi chuẩn mực hoạt động này, sản phẩm và dịch vụ tại mỗi điểm giao dịch sẽ khác nhau, gây mất uy tín cho thương hiệu, ảnh hưởng đến sức khỏe và sự phát triển của thương hiệu. Đối với một thương hiệu nhượng quyền, khi những cam kết về chuẩn mực này được chuyển tải từ doanh nghiệp nhượng quyền sang đối tác cấp 1 và cấp 2, việc thấu hiểu, áp dụng, và duy trì cam kết trở thành một trong những thử thách hàng đầu, cần được doanh nghiệp quan tâm và đầu tư đúng mức. Ví dụ cam kết của Subway là cung cấp sản phẩm bánh sandwich luôn tươi, ngon, và dịch vụ khách hàng xuất sắc. Cam kết này trở thành điều hiển nhiên mà khách hàng mong đợi mỗi khi bước vào bất kỳ cửa hàng Subway nào, ở bất kỳ thành phố nào, hay bất kỳ quốc gia nào. Như vậy, giả sử khi có một cửa hàng nhận quyền Subway nào đó phục vụ nguyên vật liệu không tươi ngon, ngay lập tức cam kết bị phá vỡ, tính đồng bộ, chuẩn mực của hệ thống bị phá vờ. Nếu quảng cáo truyền miệng được biết đến như là một trong những công cụ quảng cáo hữu hiệu nhất, đặc biệt trong giai đoạn truyền thông số như hiện nay, thì những lời than phiền hay tẩy chay thương hiệu còn có sức lan tỏa đáng sợ hơn. Khách hàng chẳng bao giờ muốn biết doanh nghiệp sử dụng mô hình nào để phát triển. Họ càng không muốn biết những thử thách trong vấn đề xây dựng và duy trì tính đồng bộ và sự chuẩn mực trong hệ thống chuỗi hay nhượng quyền. Khách hàng chỉ biết rằng họ đang tương tác với một thương hiệu, và có quyền yêu cầu tính đồng bộ trong cam kết của thương hiệu. Điều tệ hại nhất và đổ dầu vào lửa khi giải quyết khiếu nại của khách hàng trong trường hợp này là cách trả lời: “Tại đó là cửa hàng nhượng quyền...”. Khi sự cố xảy ra, dù ở bất kỳ cửa hàng nào, thành phố nào, hay quốc gia nào, ảnh hưởng của nó cũng có sức mạnh lan tỏa trong toàn hệ thống, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín thương hiệu, lòng tin, và sự trung thành của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp nhượng quyền nhất thiết phải xây dựng quy trình, tiêu chuẩn hoạt động, và thường xuyên theo dõi, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện nhằm đảm bảo việc triển khai và thực hiện cam kết của thương hiệu mọi lúc, mọi nơi. Ngoài ra, các vấn đề cơ bản như nhận diện thương hiệu, định vị, truyền thông thương hiệu dĩ nhiên là cũng cần phải bảo đảm tính nhất quán trong toàn hệ thống.

Thứ ba về sức khỏe quan hệ đối tác. Một thương hiệu nhượng quyền muốn phát triển cần phải có sự đóng góp kinh nghiệm, kiến thức và nguồn lực của toàn hệ thống. Sự phát triển của thương hiệu có thể là sự phát triển doanh thu, lợi nhuận, hay độ nhận biết thương hiệu. Cho dù là kết quả tài chính, kết quả quảng bá, quảng cáo để xây dựng và xúc tiến thương hiệu, hay kết quả sáng tạo, cải tiến sản phẩm và mô hình kinh doanh, tất cả những điều này chỉ có thể thực hiện được khi quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi lợi ích đều mang tính tích cực, dựa trên một nền tảng giá trị chung, và trên tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi. Quan hệ đối tác chúng ta bàn đến ở đây bao gồm quan hệ với đối tác nhận quyền, đối tác hợp tác chiến lược, đối tác cung ứng, và dĩ nhiên là cả những tổ chức ngành nghề và chính phủ có liên quan đến sự phát triển của ngành nghề, thị trường, và doanh nghiệp. Khi xảy ra tranh chấp, cho dù tranh chấp bắt nguồn từ lý do gì, thiệt hại đầu tiên và đáng kể nhất vẫn là thương hiệu. Tranh chấp có thể sinh ra những thông tin truyền thông không có lợi cho thương hiệu. Tranh chấp có thể dẫn đến việc đóng cửa hoạt động chi nhánh hay thị trường, dẫn đến những tổn thất nghiêm trọng về doanh thu, uy tín thương hiệu, và lòng trung thành của khách hàng. Tệ hại hơn, tranh chấp có thể dẫn đến những hành động quá khích, mang ý đồ phá hoại hình ảnh và uy tín thương hiệu. Do đó, để duy trì và gia tăng sức khỏe thương hiệu, việc duy trì và gia tăng sức khỏe trong quan hệ giữa các bên đối tác đóng vai trò không kém phần quan trọng.

[c] Mục tiêu 3: Nền tảng hỗ trợ từ thương hiệu

Khi doanh nghiệp mong muốn sử dụng hoặc chuyển đổi sang mô hình nhượng quyền, điều doanh nghiệp cần xây dựng hay thay đổi cơ bản nhất chính là hệ suy nghĩ trong hoạt động kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp bình thường, mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng đến sự thành công của doanh nghiệp, và trong nhiều trường hợp là thành công của cá nhân người chủ sở hữu doanh nghiệp. Khi bắt đầu nhượng quyền, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên nền tảng thành công của đối tác nhận quyền. Do đó, mọi hoạt động trong doanh nghiệp bắt đầu từ thời điểm này cần phải hướng về mục tiêu xây dựng sự thành công cho đối tác nhận quyền. Khi sự thay đổi về hệ suy nghĩ này chưa hình thành hay chưa quán triệt, doanh nghiệp không nên nóng vội trong việc triển khai mô hình nhượng quyền. Cái giá phải trả sẽ rất đắt khi hệ suy nghĩ chưa thống nhất, dẫn đến việc triển khai hoạt động không đi đến một mục tiêu thống nhất, vô hình trung làm suy yếu sức mạnh tổng hợp của toàn hệ thống. Đối với mô hình nhượng quyền, lời khuyên thực tế nhất là phát triển chậm mà chắc. Sự nóng vội mang đến nhiều rủi ro gây khủng hoảng cho hệ thống và thương hiệu.

Đến đây, nếu hệ suy nghĩ đã thay đổi, nghĩa là chúng ta cần phải tập trung xây dựng sự thành công cho đối tác nhận quyền, vậy kế hoạch hành động là gì? Câu trả lời chính là mục tiêu thứ 3 trong ba mục tiêu cơ bản: Xây dựng, duy trì và không ngừng cải tiến nền tảng hỗ trợ đối tác. Hãy quay lại ý niệm doanh nghiệp nhượng quyền là bậc phụ huynh, và đối tác nhận quyền là con cháu. Bậc phụ huynh cần phải hiểu, chuẩn bị, và có mặt để hỗ trợ con mình qua từng giai đoạn phát triển, cũng như doanh nghiệp nhượng quyền cần phải chuẩn bị và hỗ trợ cho đối tác nhận quyền của mình qua từng giai đoạn phát triển.

Trong giai đoạn ký kết và bắt đầu khởi nghiệp, đối tác nhận quyền cần được hỗ trợ nhiều nhất, chi tiết nhất và thường xuyên nhất. Giai đoạn này là lúc đối tác học hỏi kiến thức và kinh nghiệm trong ngành, chuẩn bị cho việc tổ chức chi nhánh/thị trường mới, khai trương hoạt động, rút kinh nghiệm và điều chỉnh hoạt động. Đây là giai đoạn xây dựng kế hoạch, tập trung huấn luyện, thực tập, và tổ chức hoạt động dưới sự quản lý và theo dõi của doanh nghiệp nhượng quyền. Giai đoạn này tập trung vào các hỗ trợ mang tính chức năng như cung ứng, hoạt động, tuyển dụng, huấn luyện, khai trương, tiếp thị..., trong đó các kỹ năng về quản lý hoạt động đóng vai trò chủ đạo. Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp nhượng quyền tổ chức đội ngũ quản lý dự án để hỗ trợ và triển khai cùng với đối tác từ thời gian chuẩn bị đến thời gian khai trương và ổn định hoạt động.

Khi chuyển sang giai đoạn phát triển, đối tác cần tập trung phát triển cả chiều dọc lẫn chiều ngang, nghĩa là một mặt phát triển doanh thu và lợi nhuận của các chi nhánh hiện hữu, một mặt mở rộng thị trường bằng cách phát triển thêm kênh bán hàng, thêm chi nhánh, khu vực, hoặc thị trường mới. Do đó, đối với giai đoạn phát triển này, doanh nghiệp nhượng quyền cần hỗ trợ đối tác các công cụ và biện pháp giúp gia tăng doanh thu, lợi nhuận, phát triển tối ưu tiềm năng kinh doanh, và gia tăng mức độ thâm nhập thị trường.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn trưởng thành của đối tác. Nhờ vào sự tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn trước, đây là lúc đối tác gặt hái tốt nhất kết quả kinh doanh. Do đó, nhu cầu chính trong giai đoạn này là tối ưu hóa kết quả tài chính đối với các kênh doanh hiện hữu, bảo vệ vị thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường, khai thác các kênh doanh thu và lợi nhuận cộng thêm, và củng cố lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. Hỗ trợ cần thiết từ doanh nghiệp nhượng quyền trong giai đoạn này tập trung vào hai mục tiêu:

Một là biện pháp và công cụ để tăng cường vị thế cạnh tranh, gia tăng mức độ hài lòng và củng cố lòng trung thành của khách hàng.

Hai là tập trung tạo sự khác biệt cho thương hiệu bằng cách tung sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, các chương trình tiếp thị sáng tạo, xây dựng dịch vụ cộng thêm hoặc sử dụng sức mạnh cung ứng để giảm thiểu chi phí cung ứng sản phẩm đến tay khách hàng.

Khi thị trường đã qua giai đoạn trưởng thành và bắt đầu vào thời kỳ suy thoái, đó cũng là lúc đối tác cần được chuẩn bị để có thể tái tung thương hiệu và chuyển tiếp sang một giai đoạn phát triển mới.

Đối với một thương hiệu bán lẻ và nhượng quyền, mô hình kinh doanh phải được thường xuyên tiến hóa và cập nhật sẽ để thích ứng với tốc độ thay đổi của thị trường và nhu cầu tiêu dùng. Mỗi một mô hình tiến hóa mới được gọi là một thế hệ, bắt đầu từ số 1 là thế hệ đầu tiên và lớn dần theo số lượng mô hình mới. Mỗi thế hệ khi được cập nhật giải quyết một hoặc một vài yêu cầu tiến hóa nhỏ của thị trường, ví dụ cách thiết kế không gian mang tính cộng đồng hơn, cách phục vụ sản phẩm có bổ sung thêm công đoạn hoàn thiện tại cửa hàng, hình thức tiếp cận khách hàng chuyển tiếp sang giai đoạn “tiếp cận khách hàng tận nơi”.... Việc sử dụng thế hệ mô hình nào tùy vào mức độ phát triển của thị trường và nhu cầu tiêu dùng tại địa phương, khu vực, hoặc thị trường tương ứng. Ví dụ tại Việt Nam, mức độ phát triển và nhu cầu tiêu dùng tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng có thể hoàn toàn khác so với các thành phố kém phát triển hơn như Cần Thơ, Hải Phòng, Huế. Do đó, doanh nghiệp sử dụng thế hệ mô hình 3 tại Tp. Hồ Chí Minh chẳng hạn, nhưng chỉ cần sử dụng thế hệ mô hình 2 tại cần Thơ. Ngoài sự tiến hóa thường xuyên để có thể luôn luôn cập nhật với nhu cầu thị trường, doanh nghiệp nhượng quyền cũng cần phải có các dự án tiến hóa định kỳ, nhằm giải quyết những thay đổi lớn, thay đổi mang tính nền tảng trong quy trình kinh doanh, hồ sơ sản phẩm, định vị và hình ảnh thương hiệu.

Chính những dự án tiến hóa này là hỗ trợ cần thiết của doanh nghiệp nhượng quyền đối với đối tác trong giai đoạn suy thoái, giúp đối tác có sự chuẩn bị cần thiết để có thể làm mới thương hiệu và mô hình, thổi luồng năng lượng tái sinh vào thương hiệu và thị trường vốn đã bão hòa, củng cố nền tảng cho đối tác chuyển tiếp sang một chu kỳ phát triển mới.

Xem thêm: Dịch vụ pháp lý về nhượng quyền thương mại của Công ty Luật TNHH Everest

3- Khuyến nghị của Công ty Luật TNHH Everest

[a] Bài viết Mục đích và mục tiêu kinh doanh của mô hình nhượng quyền 3P được chuyên gia của Công ty Luật TNHH Everest thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu khoa học hoặc phổ biến kiến thức pháp luật, hoàn toàn không nhằm mục đích thương mại.

[b] Bài viết Mục đích và mục tiêu kinh doanh của mô hình nhượng quyền 3P có sử dụng những kiến thức hoặc ý kiến của các chuyên gia được trích dẫn từ nguồn đáng tin cậy. Tại thời điểm trích dẫn những nội dung này, chúng tôi đồng ý với quan điểm của tác giả. Tuy nhiên, quý vị chỉ nên coi đây là những thông tin tham khảo, bởi nó có thể chỉ là quan điểm cá nhân người viết.

[c] Trường hợp cần giải đáp thắc mắc về vấn đề có liên quan, hoặc cần ý kiến pháp lý, hoặc thuê Luật sư tư vấn cho vụ việc cụ thể, Quý vị vui lòng liên hệ với Luật sư, chuyên gia của Công ty Luật TNHH Everest qua Tổng đài tư vấn pháp luật: (024) 66 527 527, E-mail: info@everest.org.vn.

0 bình luận, đánh giá về Mục đích và mục tiêu kinh doanh của mô hình nhượng quyền 3P

TVQuản trị viênQuản trị viên

Xin chào quý khách. Quý khách hãy để lại bình luận, chúng tôi sẽ phản hồi sớm

Trả lời.
Thông tin người gửi
Bình luận
Nhấn vào đây để đánh giá
Thông tin người gửi
Tổng đài tư vấn: 024-66 527 527
Giờ làm việc: Thứ 2 - Thứ 7: 8h30 - 18h00
0.29673 sec| 1096.617 kb